Preocupados de la experiencia del cliente.

| CARTA MAURICIO AMARO

El 2015 fue el año más desafiante de la historia de LATAM. En prácticamente todos los mercados donde estamos presentes, las monedas locales se depreciaron, impactando nuestros ingresos así como los costos relacionados con la importación de insumos. Además, atravesamos una gran crisis económica y política de Brasil, nuestro mayor mercado, que afectó fuertemente todo el sector de la aviación civil. El país enfrentó la mayor recesión de su historia moderna, lo que resultó en una contracción del PIB, un alza en la tasa de desempleo y una fuerte caída del salario real. Los individuos y  las empresas se empobrecieron en Brasil, al tiempo que las dificultades en el ambiente político afectaron las expectativas, impactando negativamente el ya deteriorado escenario macroeconómico.

Esta coyuntura ampliamente desfavorable en nuestro mayor mercado llevó a LATAM a tener pérdidas de 219 millones de dólares, resultado que podría haber sido peor si no hubiera sido mitigado por el buen desempeño en nuestros mercados de habla hispana. Es importante destacar que LATAM cumplió su estimación de margen operacional del 5% y que el impacto más desfavorable fue causado por la depreciación de monedas, especialmente en Brasil.

A pesar de ello, mantuvimos el liderazgo en los principales mercados donde operamos, como Chile y Perú. A lo largo de 2015 efectuamos un recorte en nuestra capacidad de asientos (ASKs) del 2,5% en la operación domestica Brasil y renegociamos las llegadas de aviones, lo que resultó en una cancelación de cerca de 40% de los compromisos de flota hasta el 2018 y una reducción de 2,9 mil millones de dólares en inversiones. Estamos conscientes de las dificultades futuras y, en 2016 continuaremos adecuando nuestra  red con una reducción significativa de entre 8% y 10% adicional en nuestra oferta de asientos en el mercado doméstico brasileño, así como una reducción en el mercado internacional desde Brasil, especialmente hacia Estados Unidos. Por lo tanto, el ejercicio 2015 quedará marcado por una demostración más de la capacidad de LATAM de responder a escenarios económicos adversos.

Continuamos consolidando nuestro liderazgo en los principales hubs – Guarulhos, Brasilia, Lima y Santiago -, lo que nos permitirá seguir desarrollando nuestra red y ofreciendo la más amplia cobertura de destinos a nuestros pasajeros. Prueba de esto fueron las 13 nuevas rutas regionales e internacionales anunciadas durante el año, entre las que podemos destacar las conexiones entre Brasilia y Montevideo, Punta Cana y Buenos Aires y Lima a Montevideo, Antofagasta y Washington.

Quiero destacar la negociación durante 2015 de los ”joint business agreements” entre LATAM y IAG (holding controlador de las marcas British Airways e Iberia) y American Airlines (AA), una de las compañías líderes de Estados Unidos. Una vez aprobado por las autoridades correspondientes, esto nos dará acceso a una amplia red de conexiones en los principales hubs de Estados Unidos y Europa. Con estos acuerdos, tenemos la posibilidad de abrir una vasta red de destinos y facilidades para nuestros clientes, como la venta única de pasajes y mejores experiencias de viaje. Esto sólo fue posible gracias a nuestra incomparable red de vuelos y conexiones en Sudamérica.

Finalmente, no podría concluir sin mencionar el anuncio de nuestra nueva marca: LATAM Airlines.  Desde el principio sabíamos que la mejor manera de unir las diferentes culturas hispanas y la brasileña sería por medio de una nueva marca, decisión a la que llegamos luego de largos debates y quiebres de paradigmas, ya que nunca en la historia de la aviación se ha creado una marca nueva a partir de una fusión o asociación de aerolíneas. No fue una decisión fácil, ya que sustituir marcas poderosas e históricas como LAN y TAM requirió coraje. También fue una decisión lógica, ya que la unificación de la identidad propiciará  economías de escala en el tiempo con la simplificación de procesos en prácticamente todos los frentes.

En 2016, pretendemos ampliar nuestra posición de liderazgo en Latinoamérica, volando a cada vez más destinos con una identidad única, la misma disposición para superar los problemas y la fuerza de la cohesión para crecer con rentabilidad.

Mauricio Amaro
Presidente del Directorio
LATAM Airlines Group

| CARTA ENRIQUE CUETO

La consolidación de LATAM como una de las empresas aéreas líderes de Latinoamérica en calidad y servicio ha sido nuestro foco prioritario en estos últimos años. Hemos sido muy enfáticos en afirmar que la única manera de ser exitosos es ofreciendo una propuesta de valor diferenciadora para nuestro pasajeros. Estando ad portas de un gran hito -que es el lanzamiento de nuestra nueva marca-  seguimos convencidos de que hemos diseñado la estrategia correcta para alcanzar nuestra aspiración que es posicionar a LATAM como una de las mejores aerolíneas del mundo.

Me gustaría aprovechar esta oportunidad para contarles sobre el trabajo que hemos realizado durante este último año. De por sí, hablar de LATAM implica hablar de cambio, cambios que nos han abierto un mundo de posibilidades y que nos han permitido refundar una nueva cultura con el cliente en el centro de todos nuestros planes estratégicos. LATAM no solo junta lo mejor de las historias de LAN y TAM, sino también las proyecta en grande para entregar a nuestros clientes mucho más que la suma de las partes.

Estos cambios, los estamos haciendo en un contexto regional altamente complejo y desafiante, lo que nos  obliga a ser eficientes, cuidar nuestros costos, y priorizar nuestros esfuerzos sólo en lo estratégico. Las iniciativas que hemos definido como foco son aquellas que nos permiten construir una oferta diferenciadora. Ofrecer la mejor red de destinos, una experiencia digital de vanguardia, y un equipo humano volcado al cliente, serán la garantía para seguir creciendo.

En esta línea, continuamos trabajando en potenciar nuestra red de vuelos y conexiones en Sudamérica, ofreciendo a nuestros pasajeros una conectividad inigualable dentro de la región. La Compañía seguirá enfocada en fortalecer nuestros principales hubs, permitiéndonos fortalecer la conectividad del Grupo en América Latina, América del Norte, el Caribe, Europa y ahora África.

Durante 2015, invertimos más de US$50 millones en implementar avances digitales que nos permitieron mejorar la experiencia de viaje de nuestros pasajeros, ofreciendo un mejor servicio antes y durante el vuelo, y perfeccionar las tareas de nuestro trabajadores, con el objetivo de crear una experiencia de viaje única así como un ventaja competitiva para la Compañía. Algunas de las innovaciones que destacaron durante el año fueron la implementación del nuevo sistema de entretenimiento inalámbrico a bordo para dispositivos personales, a través del cual los pasajeros podrán ver películas, series y videos en sus propios dispositivos móviles; y la nueva aplicación para smartphones, que permitirá a nuestros pasajeros  gestionar todas las variables de su viaje, además de contar con una tarjeta de embarque electrónica. Adicionalmente, se distribuyeron más de tres mil tablets a empleados LATAM, con el fin de contribuir a la excelencia en el servicio que cada uno de ellos entrega directa o indirectamente a nuestros pasajeros.

Quiero destacar además nuestro compromiso diario por ser una compañía transparente y responsable con nuestros clientes e inversionistas, y por ser a su vez un aporte valioso para Latinoamérica. Esto se vio reflejado al ser reconocidos, por segundo año consecutivo, como una de las dos compañías del mundo en la industria aeronáutica que listan en el índice de sostenibilidad Dow Jones World, y nos sitúa dentro de un selecto grupo de empresas líderes en sostenibilidad, por su desempeño económico, social y ambiental con foco en el largo plazo.

Hemos trabajado con convicción y pasión, dando lo mejor de nosotros para llegar a esta etapa. Junto con agradecer la confianza de nuestros accionistas, quiero reconocer especialmente a las más de 50 mil personas de distintas nacionalidades que trabajan en la Compañía, cuyo esfuerzo y dedicación ha sido crucial para la consolidación de este proyecto único e histórico, que es hacer de LATAM un operador global y preparado para competir en las grandes ligas del negocio aéreo mundial, generando valor para nuestros accionistas, stakeholders y la sociedad en su conjunto.

Enrique Cueto
CEO Grupo LATAM

Nueva flota para brindar el mejor servicio.

El plan de flota de LATAM apunta a mantener el liderazgo en eficiencia a través de la constante renovación de sus aeronaves y la incorporación de tecnologías de alto rendimiento, mejorando el producto y aportando al cuidado del medio ambiente.

Durante el año 2015 la Compañía operó una flota compuesta por 327 aviones, cuya edad promedio no supera los 7 años, destacando entre las más modernas y jóvenes del mundo. En este período se incorporaron 23 aeronaves de modelos más grandes y eficientes, destacando entre ellos los Airbus A321, Boeing 787-9 y el primer Airbus A350. En paralelo, se continuó avanzando en el plan de eliminación de los equipos más antiguos, retirándose de la flota un total de 19 aviones, entre ellos los últimos siete aviones Dash Q200, tres aviones A340 y tres aviones A330, este último modelo también será retirado completamente de la flota durante el año 2016.

Para desarrollar su operación de pasajeros de corto alcance –vuelos en rutas domésticas y regionales dentro de Sudamérica–, LATAM utilizó en 2015 una flota compuesta por 240 aviones,  principalmente de la familia Airbus A320. En este período se recibieron 15 modelos A321, la versión más grande de la familia, completando un total  de 36 aviones de este tipo al cierre del ejercicio.

En el mediano plazo la Compañía apunta a tener una flota de corto alcance únicamente compuesta por aviones de la familia A320, incorporando aviones de nueva tecnología como los modelos A320neo y A321neo, dado que representan un ahorro en costos por asiento de 5,4% y 12,9% respectivamente, comparado con el A320. Adicionalmente, el A320neo es una nueva opción que incorpora un motor más eficiente y nuevos sharklets (dispositivos de avanzada tecnología que se instalan en las alas para reducir su resistencia aerodinámica), lo cual le permite ahorrar alrededor de 15% en combustible y disminuir emisiones anuales en aproximadamente 3.600 toneladas de CO2 por avión. LATAM tiene órdenes por 67 modernas aeronaves de la familia A320 a ser recibidas a partir de 2016.

En lo que respecta a la operación de pasajeros de largo alcance, la Compañía utilizó en este período una flota compuesta por 76 aviones, dos menos que en 2014. Esto responde al plan de flota que lleva adelante LATAM y que apunta a homogenizar su flota de aviones e incrementar la capacidad mediante la incorporación de modelos más grandes y  modernos, a objeto de mantener el liderazgo en eficiencia.  Es así como en 2015 se incorporaron  siete aviones B787-9 a la flota de LATAM –equipo de tamaño medio y fuselaje ancho cuya tecnología mejora significativamente la  experiencia de vuelo de los pasajeros. Configurado para 313 pasajeros (283 asientos en Economy y 30 asientos en Premium Business), el B787-9 tiene un 28% más de capacidad para pasajeros y 51% más en volumen de carga que el B767. Además, consume hasta un 20% menos de combustible que aviones similares y reduce hasta un 20% su emisión de CO2. Cabe destacar que LATAM es la única aerolínea en Latinoamérica que opera el B787 Dreamliner en sus versiones 8 y 9.

Adicionalmente, en este período  se implementó el programa LATAM Fuel Efficiency Program, destinado a reducir costos por uso de combustible, mejorar eficiencia y disminuir las emisiones de gases efecto invernadero. Como resultado de la aplicación de diversos proyectos operacionales y tecnológicos en esta dirección,  la Compañía disminuyó su consumo de combustible en 38 millones de galones, equivalente a una reducción de 360.000 toneladas de C02, y generó ahorros por US$70 millones por este concepto.

En su permanente apuesta por la  innovación y  por ofrecer a los pasajeros la mejor experiencia de viaje, en 2015 la Compañía anunció también el lanzamiento de nuevas cabinas para sus aviones de largo alcance, siendo la flota 787-9 la primera en incorporarla. Las cabinas unificadas de LAN y TAM son una muestra tangible de la fusión entre ambas compañías. La nueva propuesta estuvo inspirada en los colores y texturas de la región, y pretende reflejar un balance entre la pasión de la cultura de nuestra región y la elegancia de los tonos naturales.

Asimismo, uno de los grandes hitos del ejercicio fue la llegada del primer Airbus A350, de un total de 27 aviones de este modelo que LATAM tiene en órdenes de compra. Esta aeronave se incorporó a la flota de TAM en diciembre, marcando el ingreso de una nueva generación de aviones de largo alcance a la flota de la Compañía, además de convertirla en la primera aerolínea de Latinoamérica en operar con este equipo y la cuarta a nivel mundial. El A350 de TAM iniciará sus vuelos comerciales en abril de 2016 en la ruta Sao Paulo-Madrid, a la cual se agregará la ruta Sao Paulo-Orlando en el segundo semestre. El A350 es un producto de tamaño medio y alta tecnología, que destaca por presentar hasta un 24% de menor CASK en comparación con aviones de tamaño similar, como el Airbus A330, y una reducción de emisiones de CO2 equivalente. El modelo está configurado para 348 pasajeros, 318 en clase Económica y 30 en Premium Business, y ofrece nuevos niveles de comodidad en vuelo, con una cabina extra ancha que da más espacio personal en ambas clases.

En lo que respecta al negocio de carga, el foco de la Compañía apunta a optimizar el uso de los bellies (bodegas) de los aviones de pasajeros, plan que considera la reducción gradual del número de cargueros dedicados. De esta manera, LATAM finalizó el año con una flota operativa compuesta por 11 aeronaves, dos menos que al cierre de 2014, integrada por ocho Boeing 767F y tres Boeing 777F, este último el carguero dedicado más moderno de la industria en su tipo.

Cabe recordar que a fines de 2014 la Compañía firmó un contrato para el arriendo de tres aviones B767F a un operador carguero fuera de la región, contrato que se mantuvo en 2015, permitiéndole dar un mejor uso a sus activos. Adicionalmente, en este ejercicio LATAM cerró un contrato de arriendo de uno de sus B777 también con un operador carguero fuera de Sudamérica.

En el marco del plan de reducción de costos que está llevando adelante la Compañía, en el segundo semestre de 2015 anunció una reestructuración de sus compromisos de flota para el período 2016-2018, con el objetivo de reducirlos en un 40%, equivalente a aproximadamente US$ 3,0 billones, a través de aplazamientos y ventas tanto de aviones de largo como de corto alcance.

| MANTENIMIENTO

Con instalaciones en Brasil y Chile, la unidad de Mantenimiento, Reparación y Revisión de LATAM (MRO) es la encargada del mantenimiento pesado de los aviones del grupo y atiende ocasionalmente a terceros. En Brasil, las instalaciones están ubicadas en el Centro Tecnológico de San Carlos (SP/Brasil), en un área de 100.000 m², contando con una pista exclusiva de 1.720 metros, mientras que en Chile ocupa una superficie de 10.000 m² en el Aeropuerto Internacional de Santiago. Ambas instalaciones proveen del 75% del mantenimiento pesado que el grupo de aerolíneas requiere. Los servicios que no son ejecutados por esta área son externalizados con algunos de los partners de MRO en el mundo, como por ejemplo Mexicana, Coopesa Eithad Airways y Tap Brasil.

La unidad de MRO de LATAM es certificada y auditada por las principales autoridades aeronáuticas internacionales de Estados Unidos, Europa, Brasil, Chile, Argentina, Ecuador, Paraguay y Canadá, entre otras, para Mantenimiento Pesado y Reparación y Revisión de Componentes para las familias Airbus A320 y A330, Boeing 767, 787, ATR-42/72 y Embraer E-Jet 170/190. La Compañía también mantiene recursos menores para la reparación y revisión de componentes de aeronaves Airbus A340 y Boeing 777.

En 2015, la unidad MRO utilizó efectivamente 1,23 millones de horas-hombre, con una variación de 2,7% en comparación con 2014, atendió 158 aeronaves de la flota de LATAM y reparó aproximadamente 60 mil componentes que fueron entregados a la operación de mantenimiento. Además, se amplió la red de proveedores externos de MRO, lo cual ya tuvo como producto la exitosa ejecución de las primeras mantenciones mayores de la flota B787 en la MRO de Eithad en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos.

Adicionalmente, en este período se generó capacidad de reparación de componentes de la nueva flota A350 en San Carlos, Brasil, la que se estará integrando a la flota LATAM dentro de los próximos años. Asimismo, la unidad MRO de LATAM ejecutó la instalación del nuevo sistema de entretenimiento inalámbrico a bordo –LATAM Entertainment–, que ya se encuentra disponible en el 73% de la flota de corto alcance de LAN y TAM, proceso que se llevó a cabo en las bases de Chile, Brasil y en MRO externas de la red

Cabe destacar que desde hace más de 5 años el mantenimiento en LATAM cuenta con procesos de producción y soporte transformados mediante la metodología LEAN, los cuales dieron paso, a partir de 2014, a una etapa de automatización e integración de los procedimientos mediante sistemas informáticos integrados. Esto permite mejorar tanto los niveles de productividad de los equipos técnicos como los tiempos de respuesta frente a contingencias, además de simplificar y robustecer los procesos de mantenimiento, haciéndolos más escalables y visibles a toda la organización.

Junto con el desarrollo de estos sistemas informáticos, en 2015 se profundizó la utilización de tablets en toda la red de mantenimiento, con una cobertura que alcanzó la totalidad de las estaciones de los países de habla hispana donde opera la Compañía. En 2015 se desplegaron 308 iPads en la red de mantenimiento en estos países, abarcando una población de 1.195 técnicos. El plan para 2016 es desplegar 322 iPads adicionales en Brasil, involucrando a 1.282 técnicos adicionales.

Entre otros hitos del ejercicio destaca el término de la construcción del nuevo y moderno hangar de mantenimiento de la Compañía en el aeropuerto internacional de Miami, en julio de 2015, instalación que permite fortalecer a Miami como una fábrica estratégica en el hemisferio norte, complementando la oferta de las fábricas de Chile, Perú y Brasil. Emplazados en 6.140 m2, el hangar y la infraestructura adyacente (taller, almacenes y oficinas), demandó una inversión US$ 16,4 millones, siendo el primero del Grupo LATAM en Estados Unidos.

Nota: Esta tabla incluye tres B767-300F y un B777-200F que están siendo arrendado a un operador carguero fuera de la región.

| Flota Corto Alcance

| AIRBUS A319 - 100

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 33,8 mts
• 34,1 mts
• 144
• 830 km/h
• 70.000 kg

| AIRBUS A320 - 200

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 37,6 mts
• 34,1 mts
• 156 - 174
• 830 km/h
• 77.000 kg

| AIRBUS A321 - 200

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 44,5 mts
• 34,1 mts
• 220
• 830 km/h
• 89.000 kg

| Flota Largo Alcance

| AIRBUS A330 - 200

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 58,8 mts
• 60,3 mts
• 223
• 872 km/h
• 230.000

| AIRBUS A350 - 900

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 66,8 mts
• 64,8 mts
• 348
• 903 km/h
• 186.880 kg

| BOEING 767 - 300

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 54,9 mts
• 47,6 mts
• 205
• 851 km/h
• 186.880 kg

| BOEING 777 - 300 ER

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 73,9 mts
• 64,8 mts
• 379
• 894 km/h
• 346.500 kg

| BOEING 787 - 8

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 56,7 mts
• 60,2 mts
• 247
• 903 km/h
• 227.900 kg

| BOEING 787 - 9

• Longitud
• Envergadura
• Asientos
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 62,8 mts
• 60,2 mts
• 313
• 903km/hr
• 252.650 kg

| Cargueros

| BOEING 777 - 200F

• Longitud
• Envergadura
• Volumen de Carga
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 63,7 mts
• 64,8 mts
• 652,7 m3
• 894 km/h
• 347.450 kg

| BOEING 767 - 300F

• Longitud
• Envergadura
• Volumen de Carga
• Velocidad Crucero
• Peso max. despegue

• 54,9 mts
• 47,6 mts
• 445,3 m3
• 851 km/h
• 186.880 kg

| LATAM AIRLINES GROUP S.A.

RUT: 89.862.200-2

Constitución Legal: Se constituye como sociedad de responsabilidad limitada, por escritura pública de fecha 30 de diciembre de 1983, otorgada en la Notaría de Eduardo Avello Arellano, habiéndose inscrito un extracto de ella en el Registro de Comercio de Santiago a fojas 20.341 número 11.248 del año 1983 y publicado en el Diario Oficial del día 31 de diciembre de 1983.

Por escritura pública de fecha 20 de agosto de 1985, otorgada en la Notaría de Miguel Garay Figueroa, la sociedad se transforma en una sociedad anónima, bajo el nombre de Línea Aérea Nacional Chile S.A. (hoy LATAM Airlines Group S.A.), la que por expresa disposición de la Ley N°18.400, tiene la calidad de continuadora legal de la empresa pública del Estado creada en el año 1929 bajo el nombre de Línea Aérea Nacional de Chile, en lo relativo a las concesiones aeronáuticas y de radio comunicaciones, derechos de tráfico y otras concesiones administrativas.

La Junta Extraordinaria de Lan Chile S.A. de 23 de julio de 2004 acordó cambiar el nombre de la compañía a “Lan Airlines S.A.” Un extracto de la escritura a la que se redujo el Acta de dicha Junta fue inscrito en el Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces a fojas 25.128 número 18.764 correspondiente al año 2004 y se publicó en el Diario Oficial de 21 de agosto de 2004. La fecha efectiva del cambio de nombre fue el 8 de septiembre de 2004.

La Junta Extraordinaria de Lan Airlines S.A. de 21 de diciembre de 2011 acordó cambiar el nombre de la compañía a “LATAM Airlines Group S.A.” Un extracto de la escritura a la que se redujo el Acta de dicha Junta fue inscrito en el Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces a fojas 4.238 número 2.921 correspondiente al año 2012 y se publicó en el Diario Oficial de 14 de enero de 2012. La fecha efectiva del cambio de nombre fue el 22 de junio de 2012.

LATAM Airlines Group S.A. se rige por las normas aplicables a las sociedades anónimas abiertas, encontrándose inscrita para estos efectos bajo el Nº 0306, de 22 de enero de 1987, en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros.

OFICINAS PRINCIPALES:

Avenida Presidente Riesco 5711, Piso 19
Las Condes, Santiago, Chile
Tel: (56) (2) 2565 2525

BASE MANTENIMIENTO

Aeropuerto Arturo Merino Benítez
Santiago, Chile
Tel: (56) (2) 2565 2525

CÓDIGO DE BOLSA

LAN- Bolsa de Comercio de Santiago
LFL- Bolsa de Valores de Nueva York
LATM33- Bolsa de Valores de Sao Paulo

CONSULTAS DE INVERSIONISTAS

Investor Relations
LATAM Airlines Group S.A.
Avenida Presidente Riesco 5711, Piso 20
Las Condes, Santiago, Chile
Tel: (56) (2) 2565 8785
Email: Investor.Relations@lan.com

CONSULTAS DE ACCIONISTAS

Depósito Central de Valores
Huérfanos 770, Piso 22
Santiago, Chile

Tel: (56) (2) 2393 9003
Email: atencionaccionistas@dcv.cl

BANCO DEPOSITARIO ADRS

JPMorgan Chase Bank, N.A.
P.O. Box 64504
St. Paul, MN 55164-0504
Tel: General (800) 990-1135
Tel: Fuera de EEUU (651) 453-2128
Tel: Global Invest Direct (800) 428-4237
Email: jpmorgan.adr@wellsfargo.com

BANCO CUSTODIO ADRS

Banco Santander Chile
Bandera 140, Santiago
Departamento de Custodia
Tel: (56) (2) 2320 3320

BANCO CUSTODIO ADRS

Itaú Corretora de Valores S.A.
RuaUruraí, 111 – Prédio II – Piso Térreo
Tatuapé – São Paulo/SP
CEP: 03084-010
Atención: Unidade Dedicada Produto ADR/BDR
Tel.: 55 11 2797 3411

Email: dr.itau@itau-unibanco.com.br

AUDITORES INDEPENDIENTES

Pricewaterhouse Coopers
Avenida Andrés Bello 2711, Piso 5
Santiago, Chile
Tel: (56) (2) 2940 0000

SITIO EN INTERNET

Información completa sobre LATAM Airlines:

www.latamairlinesgroup.net
www.lan.com
www.tam.com.br

Nuestra gente es lo más importante.

LATAM una aerolínea no sólo multinacional sino también multicultural. A diciembre de 2015 el equipo humano de la Compañía está integrado por 50.413 personas de 62 nacionalidades y en 26 países diferentes.

En este contexto, es importante es destacar el rol decisivo que el área de Recursos Humanos ha desempeñado en los tres últimos años en términos de reducir los impactos que todo cambio organizacional genera en la vida de las personas, sobre todo considerando la multiculturalidad que distingue al equipo humano de la empresa.

Durante el año 2015 se anunció la nueva cultura LATAM, que define los valores centrales que inspiran el trabajo de los colaboradores, asentando una identidad común al interior de la organización y de cara al cliente. Esta cultura corporativa se basa en cuatro pilares fundamentales, el primero de los cuales es la “pasión por la seguridad” (poner la seguridad ante todo). Asimismo, LATAM asigna especial relevancia al cuidado del cliente, que exige estar siempre alerta a sus necesidades y brindarle el mejor servicio; en línea con lo anterior está la búsqueda de la excelencia y la superación constante; y un cuarto pilar es la pasión por el equipo (“trabajamos como un solo equipo”), donde todos y cada uno de los integrantes se reconocen como una sola identidad en pos de objetivos comunes.

En lo que respecta a la seguridad de la fuerza laboral, en este período se implementaron herramientas de gestión destinadas a eliminar riesgos potenciales mediante reglas, patrones y procedimientos y tener los mejores indicadores en este ámbito. Gracias a estas medidas, la filial Andes –que se encarga de todos los servicios terrestres de los aviones– redujo en 27% su tasa de lesiones en Chile, generando ahorros directos para la Compañía cercanos a US$ 660 mil anuales.

Entre los hitos del período en materia de capacitación, destaca la implementación de un nuevo modelo de trabajo en el que se centraliza el diseño de todos los cursos, tanto presenciales como de e-learning, y las tareas de coordinación y logística para la ejecución de todas las capacitaciones a nivel de Grupo LATAM. Para lo anterior, se creó la Escuela de Excelencia y la Gerencia Shared Services.

En el primer caso, la centralización tiene por objetivo asegurar la calidad y consistencia de las capacitaciones de la Compañía, estandarizar los programas de estudio y lograr eficiencias en recursos de personas y costos asociados al diseño de cursos para la solución de problemáticas comunes. En este contexto se realizaron 159 cursos de e-learning y 57 cursos presenciales en áreas operativas y comerciales.

Por su parte, a través de la gerencia Shared Service, en una primera etapa se centralizó la coordinación y logística de las actividades de capacitación para Chile y Brasil. El objetivo de esta iniciativa es generar eficiencias a través de la estandarización de las tareas. Una vez que el sistema se encuentre implementado en su totalidad, se abordará la segunda etapa, que consiste en aumentar el servicio al resto de los países del holding.

Adicionalmente, en este período se diseñaron e implementaron talleres de cultura corporativa “Construyendo LATAM: Nuestro Propósito”, orientado a personas que se desempeñan en las áreas de call center, ventas, aeropuertos y servicio a bordo –más de 30.000 trabajadores–, así como cursos iniciales para los nuevos integrantes de estas áreas. Lo más importante y novedoso de este programa es que fue relatado por ejecutivos de la Compañía.

En forma complementaria se diseñaron e implementaron talleres en formato e-learning, con el objetivo de entregar herramientas básicas de gestión para líderes, en materias referidas a entrevistas de selección y retroalimentación.

Adicionalmente, con el apoyo del área Legal de LATAM, en 2015 se continuó desarrollando el curso de Código de Conducta, de carácter transversal al interior de la organización, con el fin dar a conocer a los más de 50.000 colaboradores el marco en cual pueden desenvolverse, sin caer en actos o condiciones que los vinculen con hechos no legales, y de esta manera involucrar a LATAM como un todo en este compromiso. A diciembre de 2015 el estatus de cumplimiento es de 84%.

| EMPLEADOS POR PAÍS

| EMPLEADO POR ÁREA

El grupo aéreo mas grande de la región.

LATAM Airlines Group S.A. (en adelante indistintamente “LATAM”, “Grupo LATAM” o “la Compañía”) es el grupo de transporte aéreo más grande de América Latina, con operaciones domésticas en seis países de Sudamérica –Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador  y Perú – países que en su conjunto representan alrededor del 90% del tráfico regional. Esta diversificación  le confiere una ventaja competitiva única en la región, al ofrecer la mejor conectividad dentro del subcontinente, así como desde éste hacia el resto del mundo y viceversa, llegando a alrededor de 137 destinos en 25 países del mundo.

Durante el 2015, la Compañía anunció la marca LATAM como identidad corporativa única bajo la cual operarán todas las aerolíneas que integran la Compañía, lo que significa que desaparecerán las marcas LAN y TAM. A partir del primer semestre de 2016 y de manera gradual la nueva imagen corporativa comenzará a visualizarse en espacios físicos, aviones, oficinas comerciales, sitios web y uniformes, entre otros, estimándose que el proceso de unificación de marca culminará en 2018. Esta decisión busca unir lo mejor de las dos marcas  y tener de cara hacia adentro de la organización y hacia el cliente un solo equipo que se identifica con una sola aerolínea.

La meta de LATAM es posicionarse como uno de los tres grupos aéreos más importantes del mundo al 2018, para lo cual tiene una estrategia clara y definida, basada en cinco factores críticos, dentro de los cuales destacamos liderazgo en red, marca líder en experiencia del cliente y competitividad en costos, pilares que la Compañía ha definido como intransables. Es así como, pese al complejo escenario económico observado durante el último año y que se vio reflejado en el debilitamiento de la demanda aérea a nivel regional, LATAM mantuvo inalterados sus planes estratégicos, con el convencimiento de que es una apuesta sólida y con visión de largo plazo.

A través del permanente crecimiento de la red de vuelos y conexiones dentro de Sudamérica y desde ésta hacia el resto del mundo, LATAM busca proveer de la mejor conectividad a los clientes. Clave en este ámbito es el fortalecimiento de sus principales hubs en los países de habla hispana, con especial énfasis en el aeropuerto de Guarulhos, en Brasil, la principal puerta de entrada a la región. A ello se suman múltiples alianzas y acuerdos comerciales suscritos con los principales operadores de la industria mundial, que le permiten ofrecer cada vez más destinos, mejores horarios, conexiones y precios a los pasajeros, alcanzando cerca de 121 destinos adicionales a través de estos acuerdos. Cabe destacar que todas las aerolíneas de pasajeros que forman parte de LATAM son miembro de oneworld, alianza global compuesta por las más prestigiosas compañías aéreas del mundo.

En materia de servicio, el foco está puesto en ofrecer la mejor experiencia de viaje al pasajero y consolidar el liderazgo de marca a nivel regional. El compromiso de LATAM es seguir invirtiendo en tecnologías móviles y digitalización de servicios, para ofrecer una propuesta de valor diferenciada y posicionarse como la aerolínea preferida en Sudamérica, en donde vuelen 2/3 de los pasajeros de la región hacia 2018 (hoy, uno de dos pasajeros sudamericanos que viaja lo hace en aerolíneas del grupo).

Otro eje fundamental de la estrategia de LATAM es tener una estructura de costos más competitiva, factor crítico en esta industria para poder competir de manera rentable. Actualmente la Compañía está comprometida con un plan de ahorro del 5% de los costos operacionales de la compañía al 2018. Estos ahorros son adicionales de la optimización de costos derivados de la restructuración de nuestro plan de flota.

A diciembre de 2015 LATAM opera una flota compuesta por 331 aviones, que destaca entre las más modernas y jóvenes del mundo. Durante este período la Compañía continuó avanzando en su plan de renovación de flota iniciado en 2012, que apunta al retiro gradual de los aviones más antiguos y su reemplazo por aeronaves más eficientes y de mayor tamaño, destinando las más adecuadas a cada uno de sus mercados. Esto le permite abrir nuevas rutas de forma rentable, y optimizar el rendimiento de la flota y la red.

Adicionalmente, es importante destacar que LATAM aplica un modelo de negocios único en el mundo, basado en  la exitosa combinación de las operaciones de pasajeros y de carga, que le permite maximizar la ocupación de los aviones de pasajeros mediante el uso de las bodegas (bellies) para el traslado de carga, en complemento con el uso de cargueros dedicados, diversificando así sus ingresos. La flexibilidad que le reporta este modelo le permite rentabilizar sus rutas, disminuir efectos estacionales e incrementar los factores de ocupación. A diciembre de 2015, el 83% de sus ingresos provino del negocio de pasajeros y el 13% de la operación carguera, entre otros.

Todo el trabajo que desarrolla Grupo LATAM está sustentado, a su vez, en una visión de empresa sostenible con sus distintos stakeholders. Esta visión está basada en dinámicas de relación y negocio que perduran en el tiempo y generan valor para la sociedad en su conjunto. Para LATAM, de esta manera es posible avanzar en la construcción de su compromiso de futuro, en un trabajo que se manifiesta en el día a día.

En esta línea, LATAM está constantemente identificando temas relevantes que pueden impactar tanto a la Compañía como a sus stakeholders, lo que nos permite gestionar los puntos críticos y establecer oportunamente planes de acción para mitigar los principales impactos y/o riesgos, incluyendo el monitoreo y seguimiento anual de los mismos, y la difusión de resultados a través de su reporte de sostenibilidad.

Durante el año 2015 se consideraron distintos elementos, entre ellos la gestión de ecoeficiencia, la mitigación del cambio climático, la reducción de ruido, la conectividad y relación con el cliente, la salud y seguridad en aire y tierra, la retención de talentos y control de la rotación, la relación con el gobierno y especifidades regulatorias, la sostenibilidad económico-financiera, el fomento al turismo sostenible y la gestión sostenible con los proveedores.

LATAM Airlines Group S.A. es una sociedad anónima abierta inscrita ante la Superintendencia de Valores y Seguros (“SVS”) bajo el N° 306, cuyas acciones se cotizan en la Bolsa de Comercio de Santiago, en la Bolsa Electrónica de Chile y en la Bolsa de Valores de Valparaíso. Adicionalmente, sus acciones se cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York (“NYSE”), en la forma de American Depositary Receipts (“ADRs”), y en el BM&FBOVESPA S.A. – Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros, en la forma de Brazilian Depositary Receipts (“BDRs”).

Las prácticas de Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group se rigen por lo dispuesto en la Ley N° 18.045 de Mercado de Valores, Ley N° 18.046 sobre Sociedades Anónimas (“LSA”) y su Reglamento, y por la normativa de la SVS, las leyes y regulaciones de los Estados Unidos de América y de la Securities and Exchange Commission (“SEC”) de dicho país, en lo que corresponde a la emisión de ADRs, y a las leyes y regulaciones de la República Federativa de Brasil y de la Comissão de Valores Mobiliários (“CVM”) de este país, en lo que corresponde a la emisión de BDRs.

Las prácticas de Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group se encuentran en revisión continua, con el fin de que sus procesos de autorregulación internos estén completamente alineados con la normativa vigente y con los valores de LATAM.

La base de las decisiones y actividades comerciales realizadas en LATAM Airlines Group se sustenta en sus principios éticos, los cuales se encuentran establecidos en el Código de Conducta de LATAM.

En cuanto a los principales órganos del Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group, estos son el Directorio y el Comité de Directores (que cumple además las funciones de Comité de Auditoría para los fines de la Ley Sarbanes-Oxley de los Estados Unidos de América), junto con los Comités de Estrategia, Finanzas, Liderazgo y Producto, Marca y Programa de Viajero Frecuente creados luego de la asociación entre LAN y TAM. Las principales atribuciones de tales órganos corporativos se detallan a continuación.

| DIRECTORIO DE LATAM AIRLINES GROUP

El Directorio de LATAM Airlines Group, integrado por nueve miembros titulares, es el cuerpo que analiza y establece la visión estratégica de LATAM, cumpliendo así un rol fundamental en el Gobierno Corporativo de ésta. Cada dos años se renueva la totalidad de sus miembros. De acuerdo a los estatutos de LATAM Airlines Group, los directores se eligen por votación acumulativa.

Cada accionista cuenta con un voto por acción y puede emitir todos sus votos a favor de un candidato o bien repartir sus votos entre cualquier número de candidatos. Estas disposiciones aseguran que un accionista que posea más del 10% de las acciones en circulación pueda elegir al menos a un representante en la instancia. El Directorio actual fue elegido en la junta ordinaria de accionistas celebrada el 28 de abril de 2015.

El Directorio de LATAM Airlines Group se reúne en sesiones ordinarias mensuales y en sesiones extraordinarias, cada vez que las necesidades sociales así lo exijan. La remuneración de los directores debe ser aprobada mediante voto en la junta ordinaria de accionistas. El Comité de Directores sesiona habitualmente en forma mensual y sus funciones y atribuciones las fija la ley y la regulación aplicables.

| COMITÉ DE DIRECTORES DE LATAM AIRLINES GROUP

La ley chilena dispone que las sociedades anónimas abiertas deben designar al menos un director independiente y un Comité de Directores, cuando tengan un patrimonio bursátil igual o superior a 1.500.000 unidades de fomento y a lo menos un 12,5% de sus acciones con derecho a voto se encuentren en poder de accionistas que individualmente controlen o posean menos del 10% de tales acciones. De los nueve integrantes del Directorio, tres de ellos forman parte de su Comité de Directores, el cual cumple tanto el rol previsto en la LSA, como las funciones del Comité de Auditoría exigido por la Sarbanes Oxley Act de los Estados Unidos de América y la respectiva normativa de la SEC.

El Comité de Directores y Auditoría tiene las funciones previstas en el artículo 50 bis de la LSA y demás normativa aplicable, pudiéndose al efecto destacarse las siguientes materias:

• Examinar los informes de los auditores externos de LATAM Airlines Group, los balances generales y otros estados financieros que los administradores de LATAM Airlines Group entregan a los accionistas, y emitir una opinión con respecto a dichos informes previo a la presentación a los accionistas para su aprobación.
• Proponer auditores externos y agencias de clasificación de riesgos al Directorio.
• Examinar los informes de control interno y denuncias al respecto.
• Examinar e informar todo lo relacionado a transacciones con partes relacionadas.
• Examinar la escala de pagos de los altos directivos de LATAM Airlines Group.

Los requerimientos correspondientes a la independencia de los directores están estipulados en la LSA y sus modificaciones posteriores por la Ley Nº 19.705, relativa a la relación entre los directores y los accionistas que controlan una sociedad.

Un director se considera como independiente cuando él o ella no tienen, en general, vinculaciones, intereses, dependencia económica, profesional, crediticia o comercial, de una naturaleza o volumen relevante, con la sociedad, las demás sociedades del grupo de que forma parte, su controlador ni con los ejecutivos principales, ni relacionales de parentesco con estos últimos, ni tampoco otro tipo de vinculaciones previstas en la LSA.

Las normas de los Estados Unidos de América exigen tener un Comité de Auditoría compuesto por lo menos de tres miembros del Directorio, que se ajuste a los requisitos de independencia establecidos en la Regla 10A del Exchange Act.

Al 31 de diciembre de 2015 todos los miembros del Comité de Directores, quienes también ejercen como parte del Comité de Auditoría, eran independientes de acuerdo a la Regla 10A del Exchange Act. A esa fecha, los miembros del comité eran los señores Ramón Eblen Kadis, Georges de Bourguignon Arndt y Juan Gerardo Jofré Miranda (Presidente del Comité de Directores). Para los efectos de la LSA, el director señor Ramón Eblen Kadis no tiene la calidad de director independiente. Los miembros del comité no han cambiado en los dos últimos ejercicios.

| INFORME ANUAL DE LA GESTIÓN DEL COMITÉ DE DIRECTORES

De acuerdo a lo dispuesto en el numeral 5° del inciso 8° del artículo 50 bis de la Ley No. 18.046 sobre Sociedades Anónimas, el Comité de Directores de LATAM Airlines Group S.A. (la “Sociedad” o “LATAM”), procede a emitir siguiente informe anual de su gestión respecto del ejercicio 2015.

1.Integración del Comité de Directores y Sesiones.

El Comité de Directores de la Sociedad está integrado por los señores Gerardo Jofré Miranda, Georges de Bourguignon Arndt y Ramón Eblen Kadis. Los señores Jofré y De Bourguignon tienen la calidad de directores independientes de la Sociedad. El Comité de Directores es presidido por el señor Gerardo Jofré Miranda.

Los directores fueron elegidos en Junta Ordinaria de Accionistas celebrada con fecha 28 de Abril de 2015, por un período de dos años conforme los estatutos de la Sociedad2.

2. Informe de Actividades del Comité.

Durante el ejercicio 2015, el Comité de Directores sesionó en 21 ocasiones de manera de ejercer sus facultades y cumplir con sus deberes con arreglo al artículo 50 Bis de la Ley No. 18.046 sobre Sociedades Anónimas, como también acometer aquellos otros asuntos que el Comité de Directores estimó necesario examinar, revisar o evaluar. A continuación se informan los principales temas tratados.

Examen y Revisión de Balance y Estados Financieros.

El Comité de Directores examinó y revisó los estados financieros de la Sociedad al 31 de Diciembre de 2014, como también al cierre de los trimestres terminados al 31 de Marzo, 30 de Junio y al 30 de Septiembre de 2015, comprendiéndose al efecto el examen de los respectivos informes de los auditores externos de la Sociedad. En las respectivas sesiones del Comité participó el Auditor Externo de la Sociedad, para efectos de entregar su opinión de auditoría e informar los puntos relevantes de su revisión, los principales aspectos de control interno y las comunicaciones exigidas por los reguladores del Auditor Externos incluyendo en cada ocasión la confirmación que (i) no tuvo dificultades para realizar su auditoría, (ii) no tuvo diferencias de opinión con la Administración y (iii) no surgieron hechos que representaran una amenaza a su independencia.

Asimismo, la firma KPMG en su calidad de auditor externo de TAM S.A. y filiales, participó en dos sesiones del Comité de Directores, con el objeto de exponer acerca de los principales aspectos de la auditoría externa de TAM, los focos principales de su proceso de revisión y aspectos de control interno.

Revisión de Informes de Deterioro de las Unidades Generadoras de Efectivo.

En sesión de fecha 16 de Marzo de 2015, el Comité de Directores examinó y analizó los informes de deterioro correspondiente a las unidades generadoras de efectivo de la Sociedad, conforme los reportes al efecto emitidos por la administración de la Sociedad y por Deloitte, en calidad de firma consultora, contratada al efecto, y que estuvo presente en dicha sesión. Una actualización de este informe fue elaborado por la empresa consultora externa y revisado con la administración y con la presencia del Auditor Externo de la Sociedad, en la sesión del 13 de agosto de 2015.

Sistemas de Compensación para Ejecutivos y Trabajadores.

El Comité de Directores examinó en sesiones de fechas 6 de Abril y 4 de Diciembre de 2015, los sistemas de remuneraciones y planes de compensación de los gerentes, ejecutivos principales y trabajadores de la Sociedad. En dichas sesiones se examinaron los planes propuestos por la administración y los informes de consultores externos contratados por la Vicepresidencia de Personas de la Sociedad. Otras materias propias de gestión de recursos humanos de la compañía incluyendo temas de (i) evaluación de desempeño de los principales ejecutivos (ii) aprobación de pagos de compensaciones variables (iii) clima organizacional  y (iv) planes de sucesión, fueron evaluados y examinados en el Comité de Liderazgo de la compañía.

Control de Operaciones con Partes Relacionadas.

En sesiones de fechas 30 de Junio, 6 de Noviembre y 4 de Diciembre de 2015, el Comité de Directores revisó la Política de Operaciones Habituales de la Sociedad y el cumplimiento con las normas legales y contables relativas al control y reporte de operaciones con partes relacionadas, realizándose un proceso de revisión de tal política y de los controles asociados que se completará el año 2016.  En esas oportunidades se examinaron asimismo, las transacciones que de acuerdo a la normativa legal y contable aplicables a la Sociedad, tienen el carácter de operaciones con partes relacionadas, otorgándose por el Comité las aprobaciones correspondientes.

Prácticas de Gobierno Corporativo.

Para efectos de dar cumplimiento a la Norma de Carácter General No. 385 de la Superintendencia de Valores y Seguros (“NCG 385”), el Comité de Directores en sesiones de fechas 10 de Septiembre, 20 de Noviembre y 14 de Diciembre de 2015, analizó y examinó las prácticas de gobierno corporativo de LATAM para el año 2015, conforme el cuestionario previsto en el Anexo I de dicha NCG 385. En dichas sesiones evaluaron  mejoras en las prácticas de gobierno corporativo de la Sociedad algunas de las cuales fueron recomendadas al Directorio para su implementación, tales como la aprobación de una Política de Gestión Integrada de Riesgo, Política de Contratación de Servicios Adicionales de Auditores Externos y de una Política de Inducción para Nuevos Directores.

Contratación de Servicios Adicionales de Auditores Externos.

El Comité de Directores examinó y evaluó en sesiones de fechas 26 de Enero, 1° de Junio y 30 de Junio de 2015, las reglas y directrices para el control de los servicios adicionales de parte de auditores externos, incluyendo el cumplimiento de las normativa legal en Chile y en el extranjero que aplica a la Sociedad al respecto, aprobando una Política de Contratación de Trabajos Adicionales de parte de Auditores Externos, la que fue recomendada al, y aprobada en última instancia por el, Directorio de la Sociedad.

 Evaluación e Implementación de Políticas Corporativas.

Durante el año 2015, durante diversas sesiones Comité de Directores continuó el análisis relativo a la necesidad de implementar políticas a nivel de la Sociedad en materia de gestión de riesgos y en materia de gestión tributaria, con el objeto de implementar un modelo de gestión de aquellos riesgos que puedan afectar la sustentabilidad, la continuidad operacional o que tengan un impacto en clientes, personas o medio ambiente, por una parte, y el cumplimiento de las obligaciones tributarias de la Sociedad y la debida adopción de criterios de gestión impositiva, lo que derivó en la aprobación de la Política de Gestión de Riesgo Integrada de LATAM y de la Política Tributaria de LATAM, las que fueron recomendadas al, y aprobadas en última instancia por el, Directorio de la Sociedad, durante el año 2015.

De conformidad con la Política de Gestión de Riesgo Integrada de LATAM, el Comité de Directores tiene el compromiso de supervisar, analizar y evaluar el desarrollo y la administración del Sistema de Gestión de Riesgo de Grupo LATAM Airlines, junto con reportar e informar al Directorio acerca de los resultados de su supervisión, análisis y evaluación.

En diversas sesiones el Comité analizó en profundidad ciertos riesgos de la compañía en conjunto con el Gerente de Riesgo.

Auditoría Interna

 En cinco sesiones del Comité de Directores se examinaron y revisaron los informes sobre auditoría y control interno emitidas por el auditor interno de LATAM.  En estas sesiones se aprobó el trabajo de auditoría del año 2015, y a lo largo del año se informó de sus principales resultados.

Asimismo, se informó de las denuncias recibidas por los canales establecidos por la Compañía para tal efecto .

 Recomendaciones del Comité de Directores.

Por otra parte, el Comité de Directores efectuó las recomendaciones que se indican más debajo de este informe de gestión anual, con ocasión de la designación de auditores externos de la Sociedad y clasificadoras privadas de riesgo para el ejercicio 2015.

 Informe de Actividades por Sesión del Comité de Directores

Sin perjuicio de lo anteriormente expuesto, el Comité de Directores se reunió y sesionó en las oportunidades que se indican a continuación, con una breve reseña de las materias examinadas en cada una de tales sesiones:

1. Sesión Ordinaria N°151 26/01/15

• Proceso de licitación de los servicios de auditoría externa.
• Avance del plan de auditoría interna.
• Política de contratación de servicios adicionales de parte de los auditores externos.

2. Sesión Extraordinaria N°32 16/03/15

• Proceso de licitación de los servicios de auditoría externa.
• Honorarios auditores externos.

3. Sesión Ordinaria N°152 17/03/15

• Revisión de estados financieros al 31 de diciembre de 2014.

4. Sesión Extraordinaria N°33 20/03/15

• Presentaciones de propuestas de servicios de auditoría externa.

5. Sesión Ordinaria N°153 06/04/15

• Proposición de auditores externos y clasificadores privados de riesgo para el ejercicio 2015.
• Sistema de remuneraciones y plan de compensación de ejecutivos LATAM.
• Informe anual de la gestión del comité de directores.
• Honorarios de auditores externos.

6. Sesión Ordinaria N°154 04/05/15

• Elección del directorio.
• Iniciativas de mejoras al control interno.
• Agenda de temas pendientes del comité.
• Honorarios de auditores externos.

7. Sesión Extraordinaria N°34 14/05/15

• Instalación y elección del presidente del comité.
• Revisión de estados financieros al 31 de marzo de 2015.

8. Sesión Extraordinaria N°35 19/05/15

• Agenda de temas pendientes del comité.
• Avance del plan de auditoría interna.

9. Sesión Ordinaria N°155 01/06/15

• Revisión a la política de contratación de servicios adicionales de parte de los auditores externos.
• Sistema de gestión corporativa de riesgos.
• Presentación de la firma KPMG.

10. Sesión Ordinaria N°156 30/06/15

• Revisión a la política de contratación de servicios adicionales de parte de los auditores externos.
• Análisis de la política de habitualidad respecto a transacciones con partes relacionadas.
• Migración a estructura LATAM de la flota financiada y arrendada TAM.

11. Sesión Extraordinaria N°36 02/07/15

• Plan de implementación de la reforma tributaria.
• Gestión corporativa de riesgos.

12. Sesión Ordinaria N°157 03/08/15

• Informes de auditoría TAM.

13. Sesión Extraordinaria N°37 13/08/15

• Revisión de estados financieros al 30 de junio de 2015.

14. Sesión Ordinaria N°158 28/08/15

• Plan de auditoría externa 2015.
• Tema segregación funcional.
• Proceso de licitación de auditores externos para el ejercicio 2016.

15. Sesión Extraordinaria N°38 10/09/15

• Análisis de la información requerida por la norma de carácter general 385.
• Plan de auditoría interna 2015.

16. Sesión Ordinaria N°159 01/10/15

• Informes de auditoría interna.
• Política de tributación corporativa.
• Estados financieros de TAM S.A.

17. Sesión Ordinaria N°160 06/11/15

• Presentación de la firma KPMG.
• Análisis de la política de habitualidad respecto a partes relacionadas.

18. Sesión Extraordinaria N°39 12/11/15

• Revisión de estados financieros al 30 de septiembre de 2015.

19. Sesión Extraordinaria N°40 20/11/15

• Análisis de la información requerida por la norma de carácter general 385.

20. Sesión Extraordinaria N°161 4/12/15

• Política tributaria: temas relevantes.
• Gestión de riesgos corporativos: actualización de avance del proyecto.
• Temas regulatorios.
• Análisis de la política de habitualidad respecto a partes relacionadas.
• Carta recibida de parte de los auditores externos.
• Sistema de remuneraciones y plan de compensación de ejecutivos.

21. Sesión Extraordinaria N°41 14/12/15Análisis de la información requerida por la norma de carácter general 385

3. Remuneraciones y Gastos de Comité de Directores

La Junta Ordinaria de Accionistas de la Sociedad, celebrada con fecha 28 de Abril de 2015, acordó que cada Director miembro del Comité perciba el equivalente a 67 Unidades de Fomento por concepto de dieta mensual por asistencia a sesiones del Comité de Directores.

Para efectos del funcionamiento del Comité de Directores y sus asesores, la ley de Sociedades Anónimas establece que su presupuesto de gastos deberá ser al menos igual a la remuneración anual de los miembros del Comité, y en este sentido se aprobó por dicha Junta Ordinaria de Accionistas  un presupuesto de 2.412 Unidades de Fomento para el ejercicio 2015.

En consecuencia, los gastos del Comité de Directores dicen relación con la dieta mensual por asistencia a sus sesiones, sin tener otros gastos o egresos que informar.

4. Recomendaciones del Comité de Directores.

4.1 Proposición de Designación de Auditores Externos.

En sesión del Comité de Directores de fecha 6 de Abril de 2015 y con arreglo a lo dispuesto en el numeral 2) del inciso octavo del artículo 50 bis de la Ley No. 18.046 sobre Sociedades Anónimas, el Comité de Directores acordó proponer al Directorio los auditores externos que serán sugeridos en la Junta Ordinaria de Accionistas de la Sociedad a celebrarse el día 28 de abril de 2015. En tal sentido, el Comité resolvió proponer al Directorio de la sociedad la designación de las firmas PriceWaterhouseCoopers Consultores, Auditores y Cía. Limitada (“PWC”) y KPMG Auditores Consultores Ltda (“KPMG”) como Empresas de Auditoría de la Sociedad, en ese mismo orden de prioridad, pero sin perjuicio de recomendar la mantención de PWC como la Empresa de Auditoría para el ejercicio correspondiente al año 2015.

La recomendación del Comité de Directores de mantener a PWC como el auditor externo de la Sociedad para el año 2015 se basa en los siguientes motivos y fundamentos

• En materia de honorarios y de horas y recursos disponibles no existen diferencias relevantes entre las dos empresas auditoras sugeridas a los accionistas de la Sociedad. Asimismo, se estima que el nivel profesional de los auditores de las dos firmas sería equivalente.
• Ambas empresas de auditoría tienen sistemas de control interno que hacen presumir un adecuado y equivalente nivel independencia en la entrega del servicio de auditoria. Conforme lo anterior, si bien PWC ha sido el auditor externo de LATAM Airlines Group S.A. por los últimos 23 años, la independencia de esta empresa de auditoría se garantiza a través de la política que observa PriceWaterhouseCoopers a nivel internacional de rotar el socio a cargo del cliente cada 5 años, lo que es concordante con lo dispuesto en la letra f) del artículo 243 de la Ley No. 18.045 sobre Mercado de Valores. El actual socio a cargo de la auditoría de LATAM lleva 4 años desempeñando esta función.
• La calidad del servicio de PWC hacia LATAM Airlines Group, no presenta ninguna observación o reparo de parte de la administración de la Sociedad o de su Directorio.
• El conocimiento por parte de PWC de los negocios y actividades de LATAM permite asumir un proceso de auditoría más rápido y eficiente que el que llevaría a cabo un auditor nuevo, materia que se considera de especial relevancia para el ejercicio 2015.
• Desde el año 2014 el auditor externo de TAM S.A., incluyendo sus filiales, es la firma KPMG Auditores Independentes, que forma parte de la red global de KPMG.  Al respecto, TAM S.A. y sus filiales constituyen una parte importante del balance y de los estados financieros consolidados de LATAM Airlines Group S.A., de manera que existe una segunda firma de auditores externos, también de las más importantes a nivel internacional, que en forma adicional a PWC, participaría en la prestación de servicios de auditoría externa
• Se ha estimado positiva la interacción y la coordinación entre las dos firmas de auditoría externa PWC y KPMG para el ejercicio 2014, en su calidad de auditoras externas de LATAM Airlines Group y de TAM S.A., respectivamente, de manera que existen dos firmas auditoras  perfectamente habilitadas para hacerse cargo de la auditoría externa de LATAM en el futuro.

4.2 Proposición de Designación de Auditores Externos.

El Comité de Directores en su sesión del día 6 de Abril de 2015 y con arreglo a lo dispuesto en el numeral 2) del inciso octavo del artículo 50 bis de la Ley No. 18.046 sobre Sociedades Anónimas, acordó proponer al Directorio los clasificadores de riesgo a ser sugeridos en la Junta Ordinaria de Accionistas de la Sociedad a celebrarse el día 28 de abril de 2015. En tal sentido, el Comité resolvió proponer al Directorio de la sociedad la designación de las firmas clasificadoras de riesgo Fitch Chile Clasificadora de Riesgo Limitada y Feller-Rate Clasificadora de Riesgo Limitada.

| COMITÉS DEL DIRECTORIO DE LATAM AIRLINES GROUP

Con arreglo al pacto de accionistas (“shareholders agreement”) celebrado con fecha 25 de enero de 2012 entre LATAM Airlines Group S.A. (antes LAN Airlines S.A.) y TEP Chile S.A., en sesión ordinaria de Directorio de fecha 3 de Agosto de 2012 se procedió a establecer los siguientes cuatro comités para revisar, discutir y efectuar recomendaciones al Directorio de la Sociedad sobre las materias de competencia de cada uno de ellos:

(i) Comité de Estrategia, (ii) Comité de Liderazgo, (iii) Comité de Finanzas y (iv) Comité de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente. De acuerdo a lo señalado en el pacto de accionistas antes referido, cada uno de tales comités estará compuesto por dos o más miembros del Directorio de la Sociedad y al menos uno de sus miembros deberá ser un director elegido por TEP Chile S.A.

El Comité de Estrategia se centrará en la estrategia corporativa, asuntos estratégicos actuales y los planes a tres años y presupuestos para las principales unidades de negocios y áreas funcionales y estrategias de revisiones de alto nivel.

El Comité de Liderazgo se enfocará, entre otras cosas, en cultura de grupo, estructura organizacional de alto nivel, designación del vicepresidente ejecutivo del LATAM Airlines Group (en adelante, el “CEO de LATAM”) y a los que reporten a éste; filosofía de compensaciones corporativas, estructuras y niveles de compensación y objetivos para el CEO de LATAM y otros funcionarios clave, plan de sucesión o contingencia para el CEO de LATAM y evaluación de desempeño del CEO de LATAM.

El Comité Financiero se centrará en las políticas y estrategia financiera, estructura del capital, control de las políticas de cumplimiento, estrategia de optimización impositiva y en la calidad y confiabilidad de la información financiera.

Por último, el Comité de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente se concentrará en estrategias de marcas e iniciativas de construcción de la marca para aquellas marcas corporativas y de las principales unidades de negocios, las características principales de productos y servicios para cada una de las principales unidades de negocios, estrategia del Programa de Viajero Frecuente y características clave del programa y auditoría habitual del desempeño de la marca.

| TRANSACCIONES CON PARTES RELACIONADAS

En virtud de la LSA, las operaciones de una sociedad que cotiza en bolsa con una parte relacionada deben realizarse en condiciones de mercado, además de cumplir ciertos requisitos de autorización y divulgación, que son distintos de aquellos que se aplican a una sociedad cerrada.

Las condiciones se aplican a las sociedades que cotizan en bolsa y a sus filiales. LATAM Airlines Group ha realizado diversas transacciones con sus filiales, incluidas las entidades de propiedad de o controladas por algunos de sus accionistas mayoritarios. Durante el curso normal de los negocios de LATAM, se han entregado y recibido diversos tipos de servicios a y de empresas relacionadas, incluidos arriendos e intercambio de aviones, servicios de transporte de carga y de reservas.

La política de LATAM Airlines Group es no realizar transacciones con o en beneficio de cualquier accionista o miembro del Directorio, o con cualquiera entidad controlada por dichas personas o en la cual éstas tienen un interés económico importante, salvo cuando la transacción está relacionada con LATAM y el precio y otras condiciones sean, por lo menos, tan favorables para la empresa como las que se podrían obtener de un tercero bajo condiciones de mercado.

Dichas transacciones se resumen en los estados financieros consolidados auditados para el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de diciembre de 2015.

Finalmente, y junto con las reglas previstas en el Código de Conducta de LATAM Airlines Group sobre esta materia, LATAM Airlines Group tiene una política general de operaciones habituales para los fines de la letra b) del inciso final del artículo 147 de LSA, la cual fue aprobada por el Directorio de LATAM Airlines Group en sesión de directorio de fecha 29 de diciembre de 2009 e informada con esa misma fecha a la SVS mediante hecho esencial. Las operaciones indicadas en dicha política general de operaciones habituales, pueden ejecutarse sin los requisitos previstos en el artículo 147 antes citado.

| PRINCIPIOS DE UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

El buen Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group es el resultado de la interacción de distintas personas y grupos de interés (“stakeholders”).

Si bien el cumplimiento de los altos estándares éticos y de cumplimiento normativo fijados por el Directorio de LATAM Airlines Group son de responsabilidad de todos los empleados, en un primer nivel los principales responsables de un buen Gobierno Corporativo son el Directorio, el Comité de Directores y los Ejecutivos Principales de LATAM Airlines Group. Conforme lo anterior, LATAM Airlines Group tiene un compromiso con la transparencia y el cumplimiento de los estándares éticos y regulatorios fijados por el Directorio para estos efectos. 

| PILARES DEL GOBIERNO CORPORATIVO DE LATAM AIRLINES GROUP

Con el objetivo de asegurar un adecuado Gobierno Corporativo en LATAM Airlines Group, y sin perjuicio de las responsabilidades del Directorio y del Comité de Directores de LATAM, su administración ha tomado una serie de medidas, entre las cuales se destacan las siguientes:

1.Publicación de un nuevo Código de Conducta de LATAM Airlines Group, único para todos los colaboradores del Grupo, el cual tiene por objeto velar por el cumplimiento por parte de todos sus empleados de los más altos estándares éticos, de transparencia y cumplimiento normativo exigido por LATAM Airlines Group.

El Grupo LATAM tiene un Canal de Denuncias Éticas (www.etica-grupolatam.com) por medio  del cual los trabajadores pueden plantear sus inquietudes directamente por medio electrónico, en forma reservada y con la seguridad de que tales inquietudes serán debidamente tratadas o investigadas, garantizando que no se adoptará represalia alguna en contra del denunciante.

2.Código de Ética para altos ejecutivos financieros, que promueve conductas honestas y éticas en la divulgación de información financiera, cumplimiento normativo y ausencia de conflictos de interés.

3.Manual de Manejo de Información de Interés, el cual es una exigencia de la SVS y, a partir de la dictación de la Ley N° 20.382 sobre Gobiernos Corporativos, una exigencia también de la legislación chilena sobre Mercado de Valores. LATAM Airlines Group, más allá de las normas, regula los criterios de divulgación de operaciones, los períodos de bloqueo voluntarios para la compra y venta de acciones de LATAM, los mecanismos de difusión continua de información de interés para el mercado y los mecanismos de resguardo de la información confidencial por parte de los empleados y ejecutivos de LATAM.

4.Programa de Cumplimiento (“Compliance”), conforme al cual la Gerencia de Compliance LATAM, que forma parte de la Vicepresidencia Legal, de LATAM Airlines Group, en coordinación con y bajo la supervisión del Directorio y su Comité de Directores, vela por el cumplimiento de las leyes y regulaciones que aplican a los negocios y actividades de LATAM Airlines Group en los distintos países en que opera.

| PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

Con fecha 31 de marzo de 2015, se remitió a la SVS el Informe de Prácticas Corporativas de la Sociedad, aprobado por el Directorio de LATAM Airlines Group S.A. y elaborado con arreglo a la Norma de Carácter General N°341 de fecha 29 de noviembre de 2012, de la SVS.

El deber de información previsto en esta norma es al 31 de diciembre de cada año, para ser presentada a más tardar el 31 de marzo del siguiente año.

La información entregada anualmente a la SVS deberá referirse a las siguientes materias:

El funcionamiento del Directorio

La relación entre la sociedad, los accionistas y el público en general.

La sustitución y compensación de ejecutivos principales.

La definición, implementación y supervisión de políticas y procedimientos de control interno y gestión de riesgos en la empresa.

Al 31 de diciembre de 2015, LATAM Airlines Group contaba con un total de 1.563 accionistas
en su registro y es controlada por el Grupo Cueto.

| 2015

| 2014

| DIVIDENDOS

En materia de dividendos, la Compañía ha establecido que éstos sean iguales al mínimo exigido por la ley, es decir un 30% de las utilidades de acuerdo a la normativa vigente. Ello no se contrapone con que eventualmente se puedan repartir dividendos sobre dicho mínimo obligatorio atendiendo a las particularidades y circunstancias de hecho que se puedan percibir durante el transcurso del año.
Durante los años 2013,2014 y 2015 la Compañía no presentó utilidades por lo que no hubo reparto de dividendos. Hacia adelante la Compañía no pretender hacer cambios en su política de dividendos.

La Dirección de Finanzas Corporativa es responsable de gestionar la Política Financiera de la Sociedad. Esta Política permite responder efectivamente a cambios en condiciones externas a la operación normal del negocio y, de este modo, mantener y anticipar un flujo de fondos estable para asegurar la continuidad de las operaciones.

Adicionalmente, el Comité de Finanzas, compuesto por la Vicepresidencia Ejecutiva y miembros del Directorio de LATAM, se reúne periódicamente para revisar y proponer al Directorio la aprobación de temas no normados por la Política Financiera.

La Política Financiera de LATAM Airlines Group busca los siguientes objetivos:

• Asegurar un nivel de liquidez mínimo para la operación. Preservar y mantener niveles de caja adecuados para asegurar las necesidades de la operación y el crecimiento. Mantener un nivel adecuado de líneas de crédito con bancos locales y extranjeros para reaccionar ante contingencias.
• Mantener un nivel y perfil de endeudamiento óptimo, en una proporción que sea razonable en función del crecimiento de las operaciones y considerando el objetivo de minimizar los costos de financiamiento.
• Rentabilizar los excedentes de caja, mediante inversiones financieras que garanticen un riesgo y liquidez consistente con la Política de Inversiones Financieras.
• Disminuir los impactos que implican los riesgos de mercado tales como variaciones en el precio de combustible, los tipos de cambio y la tasa de interés sobre el margen neto de la compañía.
• Reducir el Riesgo de Contraparte, mediante la diversificación y límites en las inversiones y operaciones con las contrapartes.
• Mantener una visibilidad de la situación financiera proyectada de la compañía en el largo plazo, de manera de anticipar situaciones de incumplimiento de covenants, baja liquidez, deterioro de ratios financieros comprometidos con agencias de rating, etc.

La Política Financiera entrega directrices y restricciones para gestionar las operaciones de Liquidez e Inversión Financiera, Actividades de Financiamiento y Gestión de Riesgo Mercado.

| POLÍTICA DE LIQUIDEZ E INVERSIÓN FINANCIERA

Durante el año 2015 LATAM Airlines Group realizó operaciones en el mercado de capital para mantener la liquidez en los niveles adecuados, cerrando en Diciembre 2015 con un ratio de liquidez de aprox. 13,4% sobre las ventas totales.

En este contexto, LATAM mantuvo los niveles de deuda de corto plazo en aprox. US$387 millones al cierre de 2015, levemente superior que el saldo de Diciembre 2014. Adicionalmente, durante el año 2015, la compañía aumentó el saldo de deuda en aprox. US$324,6 millones, el cual se explica principalmente por la operación de manejo de pasivos realizada durante Junio de 2015, mediante la cual LATAM emitió y colocó en el mercado internacional un bono de largo plazo un monto de US$500 millones a una tasa de 7,25% y realizó el rescate total  de US$300 millones del bono emitido por la sociedad TAM Capital 2, Inc. con una tasa 9,50%. Esta operación permitió aumentar la liquidez y al mismo tiempo reducir la tasa de endeudamiento del grupo.

Durante el año 2015, LATAM mantuvo un adecuado nivel de liquidez, con el objetivo de resguardarse ante potenciales shocks externos y la volatilidad y ciclos inherentes a la industria. El objetivo de largo plazo es mantener el índice de liquidez en torno a un 15%.

Adicionalmente, LATAM mantuvo al cierre de 2015 líneas de crédito comprometidas por un monto total de US$105 millones con instituciones financieras, tanto locales como internacionales, las que al cierre del ejercicio no han sido utilizadas. Con fecha 29 de Marzo, 2016, estas líneas de crédito fueron reemplazadas por una línea de crédito rotativa comprometida, la cual está garantizada por aviones, motores y repuestos por un monto total de US$275 millones.

Adicionalmente, durante este año 2015 se continuó financiando con fondos propios una parte importante de los anticipos asociados a la fabricación de los aviones (pre-delivery payments), vinculados a las aeronaves que LATAM recibirá en el futuro, tanto de Boeing como de Airbus. Al 31 de Diciembre de 2015, LATAM Airlines Group contaba con US$1.361 millones en caja y valores de fácil liquidación y con US$409,6 millones en anticipos de aviones financiados con fondos propios.

En relación a la Política de Inversión Financiera, el objetivo es centralizar las decisiones de inversión, de forma de optimizar la rentabilidad, ajustada por riesgo moneda, sujeta a mantener un nivel de seguridad y liquidez adecuado.

Adicionalmente, mediante la diversificación de contrapartes, plazos, monedas y de instrumentos, se busca gestionar el riesgo.

| POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO

El alcance de la Política de Financiamiento de LATAM es centralizar las actividades de financiamiento y balancear la vida útil de los activos con la madurez de la deuda.

La gran mayoría de las inversiones realizadas por LATAM Airlines Group corresponden a los programas de adquisición de flota, los que en general son financiados mediante la combinación de recursos propios y deuda financiera estructurada de largo plazo. Normalmente LATAM financia entre un 80% a 85% con créditos bancarios o bonos garantizados por las agencias de fomento a la exportación, siendo la porción restante financiada con créditos comerciales o con fondos propios.

Los plazos de pago de las distintas estructuras de financiamiento varían entre 12 y 16 años, siendo la gran mayoría de éstos a 12 años. Adicionalmente LATAM contrata un porcentaje importante de sus compromisos de compra de flota mediante arrendamientos operativos como una medida adicional a los financiamientos.

Con el objetivo de diversificar las alternativas de financiamiento de aeronaves, LATAM realizó con fecha 29 de mayo de 2015 la emisión y colocación privada de títulos de deuda denominados Enhanced Equipment Trust Certificates (“EETC”) por un monto agregado de US$ 1,020.8 millones. La ejecución de esta operación permite ampliar el abanico de alternativas  de financiamiento de aeronaves y particularmente permitió financiar la adquisición de once nuevos Airbus A321-200, dos Airbus A350-900 y cuatro Boeing 787-9, cuyas entregas estaban previstas entre julio de 2015 y marzo de 2016. El reconocimiento de deuda se realiza contra la entrega de cada una de las aeronaves, la que al 31 de diciembre de 2015 fue de US$675,7 millones.

En relación al financiamiento de corto plazo, LATAM mantiene al 31 de Diciembre 2015 aproximadamente un 4% de su deuda total en préstamos a exportadores e importadores con el propósito de financiar necesidades de capital de trabajo.

Otros de los objetivos de la Política de Financiamiento es asegurar un perfil estable de vencimiento de la deuda y compromisos de arriendos, incluyendo servicio de la deuda y el pago de arriendo de la flota, que sea consistente con la generación de caja operacional de LATAM.

| POLÍTICA DE RIESGOS DE MERCADO

Debido a la naturaleza de sus operaciones, LATAM Airlines Group está expuesta a riesgos de mercado, tales como: (i) riesgo de precio del combustible, (ii) riesgo de tasa de interés y (iii) riesgo de tipos de cambio. Con el objeto de cubrir total o parcialmente estos riesgos, LATAM opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes. La gestión del Riesgo de Mercado se realiza de manera integral y considera la correlación existe de cada exposición. Para poder operar con cada contraparte, la Sociedad debe tener una línea aprobada y un contrato ISDA o LFC firmado con la contraparte elegida. Las contrapartes deberán tener una Clasificación de Riesgo, emitida por alguna de las Clasificadoras de Riesgo internacionales, igual o superior a una clasificación equivalente de “A-“.

i. Riesgo de precio del combustible:

La variación en los precios del combustible depende en forma importante de la oferta y demanda de petróleo en el mundo, de las decisiones tomadas por la Organización de Países Exportadores de Petróleo (“OPEP”), de la capacidad de refinación a nivel mundial, de los niveles de inventario mantenidos, de la ocurrencia o no de fenómenos climáticos y de factores geopolíticos. LATAM compra combustible para aviones denominado Jet Fuel grado 54. Existe un índice de referencia en el mercado internacional para este activo subyacente, que es el US Gulf Coast Jet 54, el cual fue utilizado por LATAM Airlines Group para realizar coberturas durante 2015.

La Política de Cobertura de Combustible restringe el rango mínimo y máximo de combustible para cubrir, en función de la capacidad de traspaso de las variaciones de estos costos y el escenario de mercado reflejado en el precio del combustible. Adicionalmente restringe el plazo máximo de cobertura y permite reestructuración de portafolio..

En relación a los instrumentos para cobertura de combustible, la Política permite contratar Swaps y Opciones combinadas.

ii. Riesgo de tasa de interés de los flujos de efectivo:

La variación en las tasas de interés depende fuertemente del estado de la economía mundial. Un mejoramiento en las perspectivas económicas de largo plazo mueve las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una caída provoca un descenso por efectos del mercado. Sin embargo, si se considera la intervención gubernamental, en períodos de contracción económica se suelen reducir las tasas de referencia con el fin de impulsar la demanda agregada al hacer más accesible el crédito y aumentar la producción (de la misma forma que existen alzas en la tasa de referencia en períodos de expansión económica).

La incertidumbre existente respecto de cómo se comportará el mercado y los gobiernos, y por ende cómo variará la tasa de interés, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de LATAM sujeta a interés variable y a las inversiones que mantenga. El riesgo de las tasas de interés en la deuda equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros, debido a la fluctuación de las tasas de interés en los mercados.

La exposición de LATAM frente a riesgos en los cambios en la tasa de interés de mercado está relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable.

Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en los tipos de interés, LATAM Airlines Group mantiene vigente contratos swap y opciones call de tasas de interés. Los instrumentos aprobados en la Política de Cobertura de Tasa de Interés son Swaps y Opciones de tasa de interés.

iii. Riesgo de tipos de cambio:

La moneda funcional utilizada por la Sociedad matriz es el dólar estadounidense en términos de fijación de precios de sus servicios, de composición de su estado de situación financiera clasificado y de efectos sobre los resultados de las operaciones. Existen dos tipos de riesgos de tipo de cambios: riesgo de flujos y riesgo de balance. El riesgo de flujo se genera como consecuencia de la posición neta de ingresos y costos en moneda no dólar estadounidense.

LATAM vende la mayor parte de sus servicios en dólares estadounidenses, en precios equivalentes al dólar estadounidense y reales brasileños. Aproximadamente un 60% de los ingresos están denominados en dólar estadounidense mientras que aproximadamente un 25% en real brasileño. Gran parte de los gastos están denominados en dólares estadounidenses o equivalentes al dólar estadounidense, en particular costos de combustible, tasas aeronáuticas, arriendo de aeronaves, seguros y componentes y accesorios para aeronaves. Los gastos de remuneraciones están denominados en monedas locales. El porcentaje total de costos denominados en dólar estadounidense es de alrededor de un 67%, mientras que el porcentaje aproximado de costos en real brasileño es de un 19%.

LATAM Airlines Group mantiene las tarifas de los negocios de carga y pasajeros internacionales mayoritariamente  en dólares estadounidenses. En los negocios domésticos existe una mezcla: las ventas en Perú son en moneda local, sin embargo los precios están indexados al dólar estadounidense. En Brasil, Chile, Argentina y Colombia, las tarifas son en moneda local sin ningún tipo de indexación. Para el caso del negocio doméstico en Ecuador, tanto las tarifas como las ventas son en dólares. Producto de lo anterior, LATAM se encuentra expuesta a la fluctuación en diversas monedas, principalmente real brasileño y euro.

LATAM Airlines Group ha realizado coberturas de exposición al riesgo de tipo de cambio utilizando contratos forward de moneda. Al 31 de Diciembre 2015, LATAM mantiene principalmente cobertura para el real brasileño por US$ 270 millones para el período Enero-Junio 2016.

Por otro lado, el riesgo de balance se presenta cuando partidas registradas en balance están expuestas a variaciones del tipo de cambio, dado que estas partidas están expresadas en una unidad monetaria distinta a la moneda funcional. Si bien LATAM puede suscribir contratos de derivados de cobertura para proteger el impacto de una posible apreciación o depreciación de monedas respecto a la moneda funcional utilizada por la sociedad matriz, durante el año 2015, LATAM no realizó cobertura para cubrir el riesgo de balance.

El principal factor de descalce se produce en la sociedad TAM S.A, cuya moneda funcional es el real brasileño y gran parte de sus pasivos están expresados en moneda dólar. Al cierre 2015 el descalce en el balance de TAM fue menor a US$700 millones.

Estamos conectados a todo el mundo.

LATAM es el principal operador de vuelos internaciones dentro de la región, ofreciendo a sus pajareros la más amplia red de conectividad con un total de 45 destinos internacionales (adicionales a su red doméstica)  en 23 países, atendidos con una flota  compuesta por 112 aviones promedio durante el ejercicio. La operación de pasajeros de LATAM considera los vuelos regionales dentro de Sudamérica y El Caribe, y los de largo alcance entre este subcontinente y el resto del mundo.

Durante el año 2015 el volumen total de pasajeros transportados por LATAM se aproximó a los 14,2 millones de personas, con un aumento de 3,9% en relación al año anterior. De ellos, 8,5 millones correspondieron a pasajeros que volaron en rutas regionales y 5,7 millones a quienes lo hicieron en vuelos de largo alcance.

En este período la operación internacional de pasajeros se desarrolló en un entorno macroeconómico complejo en Sudamérica, caracterizado por un bajo crecimiento en los países de habla hispana en los cuales opera LATAM, decrecimiento y alta tasa inflación principalmente en Brasil, además de importantes devaluaciones de las divisas latinoamericanas, en particular del real brasileño y el peso Colombiano. Adicionalmente, la Compañía enfrentó un fuerte desbalance entre oferta y demanda, principalmente en las rutas desde Brasil hacia Estados Unidos, lo que generó una significativa caída de la tarifa media.

Para mitigar los efectos de este complejo escenario LATAM redujo su oferta de capacidad en rutas desde Brasil a Estados Unidos, buscando potenciar las rutas con mayor demanda como son El Caribe y Europa. A ello se sumó el fortalecimiento de su principal hub internacional en el aeropuerto de Guarulhos, Sao Pablo. Es así como el tráfico consolidado de pasajeros transportados por LATAM en vuelos internacionales (RPK) aumentó 5,4% en comparación con el año anterior, mientras su capacidad medida en ASK se incrementó en 6,2%, dando como resultado un factor de ocupación que se situó en un 84,8%, con una disminución de 0,6 puntos porcentuales en relación a 2014.

A nivel regional, el total de las aerolíneas que integran Grupo LATAM sirvieron 28 destinos, incluyendo cuatro destinos en El Caribe, para lo cual utilizaron una flota conformada principalmente por aviones Airbus de la familia A320. Su amplia red de cobertura le permitió a LATAM mantener el liderazgo del mercado en las rutas regionales que opera, con un 42,9% de participación medida en capacidad (ASK). Sus principales competidores en estas rutas son Avianca, Aerolíneas Argentinas, Gol y Tame, que en este período alcanzaron participaciones de 22,1%, 10,5%, 9,4% y 4,2%, respectivamente.

En su permanente objetivo por proveer de la mejor conectividad a sus pasajeros en la región, LATAM incrementó en 75% la oferta hacia El Caribe, principalmente gracias a las nuevas rutas a Punta Cana (República Dominicana) desde Buenos Aires, Brasilia y Bogotá. Adicionalmente, durante, el año se inauguraron las rutas Buenos Aires-Brasilia y Buenos Aires-Recife, y se abrió la ruta Sao Paulo (Guarulhos)-Punta del Este.

Uno de los hitos del ejercicio fue la apertura de la ruta Antofagasta-Lima, en diciembre, con tres frecuencias semanales, convirtiendo el aeropuerto de Antofagasta en el segundo terminal internacional de Chile con vuelos de itinerario. A ello se sumará, en enero de 2016, la inauguración de la ruta Montevideo-Lima, potenciando de esta forma el hub de Lima, que conecta Sudamérica con Centroamérica, Estados Unidos y Europa.

En lo que respecta a las rutas de largo alcance, a diciembre de 2015 la Compañía cubre 27 destinos, siendo Estados Unidos y Europa los dos mercados más relevantes y por lo tanto estratégicos para LATAM. Para desarrollar sus operaciones de largo alcance, la Compañía utiliza principalmente aviones Boeing B767 y B787-8/9. Cabe destacar que en este ejercicio se completó el retiro total de la flota Airbus A340 que LAN utilizó por casi 15 años para servir la ruta Santiago-Auckland-Sydney, modelo que fue reemplazado por los Boeing 787-8 y posteriormente por los B787-9. Estos son aviones más modernos, eficientes y de mayor capacidad, cuya incorporación en 2015 también está destinada a reforzar las operaciones en las rutas Santiago-Madrid y Santiago-Lima-Los Ángeles.

Asimismo, en diciembre se integró el primer Airbus A350 a la flota de TAM, con la misión de convertirse en uno de los principales aviones para operar vuelos de largo alcance a Estados Unidos y Europa. Este avión comenzará a ser operado por la Compañía en abril de 2016 en la ruta Sao Paulo (Guarulhos)-Madrid, operación que se ampliará en el segundo semestre con la ruta Sao Paulo-Orlando, convirtiéndose en la primera aerolínea de las Américas en operar esta aeronave de última generación.

En lo que respecta a Norteamérica, la participación de LATAM se incrementó a 24,3% (versus 22,8% en 2014) medida en ASK, siendo American Airlines, United Continental y Delta sus principales competidores con 27,7%, 10,4% y 9,4% de la capacidad, respectivamente. En este período se inauguraron las rutas Lima- Orlando y Brasilia-Orlando, y se potenció la ruta Sao Paulo-Nueva York con la extensión a Toronto.  Adicionalmente, la Compañía anunció planes para lanzar nuevas rutas internacionales a partir del año 2016, como el primer vuelo directo y sin escalas de LAN Perú entre Lima y Washington, a partir de mayo, que la convertirá en la única aerolínea de la región en conectar de forma directa 4 veces por semana las capitales de Perú y Estados Unidos.

En las rutas a Europa, la participación de LATAM aumentó a 11,9% (versus 10,8% en 2014) medida en ASK, donde compite fundamentalmente con los grupos AirFrance-KLM e Iberia-British Airways, con 22,1% y 20,2% de la capacidad, respectivamente, además de las aerolíneas TAP y Lufthansa, con 10,7% y 9,1% respectivamente. Como hito del período destaca el crecimiento de 7,0%  y 6,0% en la oferta de vuelos a Europa desde Brasil y Chile respectivamente, en una operación rentable y destinada a reforzar la conectividad con esa región. Es así como TAM inauguró vuelos directos desde Sao Paulo (Guarulhos) a Barcelona con tres frecuencias semanales, siendo el primer nuevo destino que se abre desde Brasil a Europa en los últimos 5 años, y constituyéndose en el sexto destino que la Compañía ofrece en Europa y el segundo en España.

Adicionalmente, TAM está a la espera de la aprobación de las autoridades para volar desde San Pablo a Johanesburgo, con lo que Grupo LATAM será el único operador en América Latina en tener vuelos regularmente programados al continente africano.

En las rutas a Oceanía, LATAM alcanzó un 42,8% de participación en términos de tráfico (versus 39% en 2014). En estas operaciones sus principales competidores son la australiana Qantas, con el 43,3%; Emirates Airlines con el 5,2% y Etihad Airways (la segunda aerolínea de los Emiratos Árabes Unidos), con el 3,6%, entre otros.

Gracias al permanente fortalecimiento de las alianzas comerciales con otras aerolíneas –como acuerdos interlineales, códigos compartidos y su participación en la alianza oneworld–, sumado a los 140 aeropuertos que ofrece la red actual de la Compañía, LATAM puede hoy trasladar a sus pasajeros a todos los destinos alrededor del mundo, ofreciendo la mejor conectividad de la industria a nivel regional.

En materia de servicio, en este período LATAM continuó trabajando para mantener la preferencia de sus clientes brindándoles la mejor experiencia de viaje. En esta línea, la Compañía implementó entretenimiento inalámbrico en 131 aviones de fuselaje estrecho y en más de 3.000 trayectos cortos. Adicionalmente, en 2015 lanzó dos nuevos servicios en su sitio web: “Manage my booking” (Administrar mis reservas) y “Flight Status” (Estado del vuelo), que permiten a los clientes mantenerse informados en todo momento y tomar la mejor decisión relacionada con sus viajes. Asimismo, la Compañía continuó con el proceso de unificación de los mostradores de check-in entre LAN y TAM, a la vez que comenzó a probar el servicio Self-Bag Tag en los aeropuertos de Guarulhos y Brasilia, para hacer más rápidos los tiempos de embarque.

Somos el mayor operador de carga en la Región.

LATAM es el mayor grupo operador de carga aérea en América Latina, ofreciendo a sus clientes la más amplia conectividad entre puntos de la región y del mundo, con 140 destinos en 29 países. La Compañía transporta carga en las bodegas de 315 aviones de pasajeros y en 11 aviones cargueros dedicados (tres B777-200F y ocho B767-300F, excluyendo aviones que han sido sub-arrendados a otros operadores).

Durante el año 2015 transportó 1 millón de toneladas, 9,0% menos que en 2014. La oferta medida en ATKs disminuyó 1,9%, y como resultado su factor de ocupación se situó en 53,6%, con una disminución de 6,2 puntos porcentuales versus el año anterior. Estos resultados se dan en un complejo escenario para la demanda de carga aérea a nivel mundial, la que lleva varios años exhibiendo bajas tasas de crecimiento. En 2015, ésta solo aumentó cerca de un 3% en comparación con el año previo.

Para los mercados de carga aérea en la región, la situación ha sido aún más difícil dado el débil desempeño de las economías, la fuerte depreciación de las monedas frente al dólar y una importante inestabilidad política. Este entorno afectó principalmente los tráficos de carga de importación, que disminuyeron 17% en las rutas desde Estados Unidos hacia América Latina, siendo Brasil el destino más afectado con una caída del 25% respecto del año anterior.

Los mercados de exportación desde América Latina se mantuvieron estables, a pesar de efectos coyunturales como fueron los problemas climáticos, que afectaron demandas de temporada como la fruta desde Argentina y la menor producción de semilla desde Chile, un 60% menor que el 2014. Aislando estos efectos puntuales, se observaron sanos crecimientos de los principales commodities como el salmón de Chile y las flores de Colombia y Ecuador, con crecimientos de 10% y 3% respectivamente, en relación al 2014.

En lo que respecta a los mercados domésticos de carga, éstos también se vieron afectados por el complejo entorno de la región, siendo nuevamente Brasil el país más impactado, con un decrecimiento del 9,0% en toneladas transportadas. Es importante destacar que en este desafiante contexto, TAM Cargo continuó siendo líder de mercado con una participación de aproximadamente 47%.

Al exigente escenario de demanda observado en este período, se suma una situación de sobreoferta impulsada por el crecimiento de la capacidad de carga en aviones de pasajeros y por el aumento de operaciones de aviones cargueros en la región. Esta intensidad competitiva, sumada a la importante baja del precio del combustible, presionó las tarifas de la industria a la baja. Es así como nivel global éstas fueron 18% menores en comparación con el año 2014.

Para enfrentar este escenario, la Compañía continuó profundizando el trabajo iniciado en 2014 de ajustar la flota de sus aviones cargueros dedicados. En esta línea, durante 2015 se retiraron de la operación dos aviones con baja utilización, un B767-300F y un B777-200F, los que fueron entregados en subarriendo a otro operador. De esta manera, al cierre del ejercicio la flota carguera de LATAM y sus filiales está conformada por tres B777-200F y ocho B767-300F, disminuyendo su oferta potencial en 30% respecto al año 2013. Lo anterior no solo le ha permitido a la Compañía mejorar la rentabilidad de sus activos, sino también enfocar los esfuerzos en optimizar el llenado de la capacidad de carga en los aviones de pasajeros.

Con todo, el foco de LATAM en 2015 se centró no solo en enfrentar las coyunturas sino además en robustecer las capacidades y competitividad de largo plazo. En este sentido, se trabajó en optimizar los costos, fortalecer el desarrollo de la red y mejorar el servicio y la propuesta de valor para el cliente.

En términos de competitividad, se avanzó en la disminución continua de los costos de la Compañía, gracias a procesos más simples y eficientes, ejecutados bajo la metodología LEAN. Además se integraron las áreas operativas y de soporte con las áreas corporativas de LATAM, y se simplificaron las estructuras de las áreas de negocio de acuerdo a los desafíos de largo plazo.

En relación a la red internacional, por un lado destaca la mayor capacidad de conectividad generada por una mejor planificación y optimización en la operación de los principales hubs de la Compañía, así como los acuerdos comerciales suscritos con otros operadores que permiten seguir ampliando la cobertura hacia otras regiones. De esto último, es importante mencionar la profundización de ciertos acuerdos con aerolíneas asiáticas que permitirán conectar mejor la red de LATAM con ese continente.

En cuando a las mejoras en la propuesta de valor para el cliente, en 2015 se trabajó en diseñar y estandarizar procesos que permitan entregar mayor consistencia y promesas claras al mercado. El primer logro fue la implementación del producto Pharma, dirigido al mercado de carga farmacéutica, que permite optimizar el proceso de transporte de este tipo de mercancía con un estricto control de temperatura y un manejo especializado.

Con todo, 2015 fue un año desafiante para la unidad de carga de Grupo LATAM, en que se logró hacer frente a un complejo contexto externo y además se avanzó en consolidar una red integrada de carga y pasajeros, robustecer la conectividad, fortalecer la propuesta de valor y portafolio de productos para los clientes, además de seguir optimizando los procesos y costos de manera de asegurar la competitividad futura de la Compañía.

| SEDE

Nuestras principales instalaciones están ubicadas cerca del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. El complejo incluye oficinas, salas de conferencia e instalaciones de capacitación, comedores y cabinas de simulación utilizadas para instrucción de la tripulación. Nuestras oficinas corporativas están ubicadas en un sector más central de Santiago, Chile.

BASE DE MANTENIMIENTO

Nuestra base de mantenimiento está ubicada dentro del terreno del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. Esas instalaciones incluyen nuestro hangar de aeronaves, bodegas, talleres y oficinas, y un espacio con capacidad para estacionar hasta 30 aeronaves de corta alcance o 10 aeronaves de largo alcance.

| INSTALACIONES DE MIAMI

Nuestras instalaciones en el Aeropuerto Internacional de Miami son arrendadas por el aeropuerto a través de un acuerdo de concesión. Ellas incluyen un edificio corporativo de alrededor de 4.150 m², bodegas de carga (incluyendo un área de refrigeración) de alrededor de 35.300 m², y una plataforma de estacionamiento de aeronaves de alrededor de 72.700 m², además de oficinas totalmente equipadas. Adicionalmente, durante 2015, se inauguró el primer hangar de mantenimiento de la Compañía en Miami, con una superficie de  6.140 m² destinados mantenimiento de aviones más infraestructura adyacente (taller, almacenes y oficinas). El proyecto consideró una inversión final por US$16 ,4 millones, financiado en un 100% por la compañía.

| OTRAS INSTALACIONES

Contamos con un centro de entrenamiento de vuelo al lado del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. Desarrollamos también una instalación recreativa para nuestros empleados, con el apoyo de Airbus. La instalación, denominada “Parque LAN”, está ubicada en un terreno de nuestra propiedad cerca del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez.

| PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN PERÚ

LAN Perú tiene aproximadamente 19.000 m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguiente forma:

• Oficinas Administrativas: 7.000 m2
• Oficinas de Ventas: 2.000 m2
• Concesiones de aeropuertos: 10.000 m2

| PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN COLOMBIA

LAN Colombia tiene aproximadamente 27.500 m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguiente forma:

• Oficinas Administrativas: 4.500 m2
• Oficinas de Ventas: 1.700 m2
• Concesiones de aeropuertos: 21.300 m2

| PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN ECUADOR

LAN Ecuador tiene aproximadamente 14.500 m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguiente forma:

• Oficinas Administrativas: 1.600 m2
• Oficinas de Ventas: 1.000 m2
• Concesiones de aeropuertos: 11.900 m2

| PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN ARGENTINA

LAN Argentina tiene aproximadamente 18.000 m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguiente forma:

• Oficinas Administrativas: 6.600 m2
• Oficinas de Ventas: 2.600 m2
• Concesiones de aeropuertos: 8.700 m2

| PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS TAM

SEDES

Las principales instalaciones de TAM están ubicadas en São Paulo, en los hangares dentro del aeropuerto de Congonhas y sus alrededores. En el aeropuerto de Congonhas, TAM arrienda hangares que pertenecen a INFRAERO (Administradora Local del aeropuerto): Hangar VII, Hangar VIII y Hangar III. La Academia de Servicios está ubicada a aproximadamente 2,5 km del aeropuerto de Congonhas, es una propiedad separada de propiedad de TAM, exclusivamente para las áreas de Selección, Atención Médica, Capacitación y Simulaciones.

BASE DE MANTENIMIENTO

En los Hangares II y V en el aeropuerto de Congonhas, TAM mantiene oficinas y hangares. El local incluye también las áreas de Mantenimiento de Aeronaves, Adquisición y Logística de Materiales Aeronáuticos.

OTRAS INSTALACIONES

En Sao Paulo, TAM tiene otras instalaciones, tales como: Sede Comercial, Edificio de Uniformes, Edificio Morumbi Office Tower y Edificio de Call Center. Además, en São Paulo, TAM tiene las oficinas que pertenecen al Grupo: Oficina de Multiplus, Oficina de TAM Viagens, una tienda TAM Viagens y estado de Bahia. En Guarulhos, TAM mantiene un Terminal de Pasajeros, Áreas Operativas como Check-in, Venta de Pasajes, Check Out, Áreas de Operaciones, Salones VIP, Mantenimiento de Aeronaves, GSE, Terminal de Cargas, Centros de Distribución, etc.

Líderes en el país más grande de la Región.

Con más de 200 millones de habitantes, Brasil es por lejos el mercado doméstico más grande de Sudamérica y el tercero a nivel mundial transportando en el 2015 98 millones de pasajeros dentro del país, mercado que continúa siendo una oportunidad para Latam con una baja penetración del transporte aéreo y un alto potencial de crecimiento.

El 2015 fue un año especialmente complejo para el transporte de pasajeros en Brasil, dado el difícil escenario que enfrenta su economía y que se vio reflejado en un decrecimiento de 3,8% del PIB, una inflación de 10,7% (la más alta desde 2002) y una depreciación de su moneda  frente al dólar estadounidense de 49% en relación a 2014 (su mayor retroceso en 13 años).

Esta recesión, tuvo un impacto directo en el sector de la aviación comercial, afectando particularmente la demanda del pasajero corporativo. Para LATAM, la operación doméstica de Brasil representa aproximadamente un tercio de su negocio global de pasajeros, más que la suma de todas sus operaciones locales en los países de habla hispana donde está presente.

Clave para mitigar el impacto de la desaceleración económica del país y especialmente la debilidad del real, ha sido la disciplina de oferta que la Compañía ha venido aplicando desde su ingreso a Brasil, en 2012, en un mercado que se caracteriza aún por enfrentar una situación de sobrecapacidad de oferta.  Cabe destacar que durante el 2015 LATAM fue la única compañía en reducir capacidad en el mercado doméstico de Brasil.

En 2015 la Compañía redujo su oferta en 2,5% medida en ASK (asientos por kilómetro), que se suma a la disminución de 1,4% aplicada en 2014 y de 8,4% en 2013. Por su parte, la demanda disminuyó en 2,6% (medida en RPK), dando como resultado un saludable factor de ocupación total para el año de 81,6% –por sobre el promedio de la industria–, con una caída de 0,1 puntos porcentuales en relación a 2014.

Dado que el panorama en Brasil continuará presionado durante el 2016, en medio de una esperada nueva contracción de su economía, LATAM anunció una reducción de ASK de entre 8% y 10%, con el objetivo de ser más eficiente en las rutas nacionales, sin perjudicar la conectividad de nuestros pasajeros.

A diciembre de 2015, TAM cubre 44 destinos domésticos desde 46 aeropuertos, operando aproximadamente 650 vuelos diarios. Con 32 millones de pasajeros transportados, y una baja de 4,0% en comparación a 2014, la Compañía se mantuvo como el operador líder de los vuelos domésticos medido en RPK, con un 37% de participación, seguido de las aerolíneas GOL, con el 36%, y Azul, con el 17%, sus principales competidores. Adicionalmente, en 2015 TAM se mantuvo como la aerolínea preferida en el segmento de pasajeros corporativos alcanzando una participación de 32% a Diciembre 2015.

Para desarrollar sus operaciones domésticas, TAM utilizó una flota compuesta por 120 aviones, incluyendo dentro de ellos 27 Airbus A321 –9 más que en 2014– que le permiten atender con mayor eficiencia las rutas internas de alta densidad.

Adicionalmente, durante 2015 la Compañía continuó enfocada en mantener su posición estratégica dentro Brasil, mejorando la conectividad desde sus principales hubs, como son los terminales de Guarulhos y Brasilia, este último el más importante para los vuelos domésticos.  En línea con el objetivo de fortalecer nuestro hub de Brasilia, se destaca la apertura de 4 nuevos destinos en el país: Bauru, Juazerio Do Norte, São José Dos Campos y Jaguaruna, esta última conexión de Congonhas, buscando fortalecer la operación en mercados más rentable y alcanzando un aumento de 8% en el número de pasajeros con conexiones en vuelos internos en Brasil comparado con el 2014.

Cabe destacar que en este ejercicio, y por séptimo año consecutivo, TAM lideró el ranking de “Top of Mind” en Brasil, aumentando la brecha con el segundo lugar, y consolidando su posición de liderazgo en el mercado brasileño, a pesar de las reducciones de capacidad en la red doméstica.

| ARGENTINA

En 2015 se cumplieron 10 años de LAN Argentina, aerolínea que ha logrado posicionarse como el segundo mayor operador de vuelos domésticos del país, en un mercado dominado por Aerolíneas Argentinas, la compañía de bandera estatal, con más de un 70% de participación.

Mantener este posicionamiento ha sido posible gracias al irrenunciable compromiso de la Compañía por brindar los más altos estándares de seguridad, calidad y servicio, lo que se ve reflejado en los altos puntajes de satisfacción y recomendación de los pasajeros obtenidos durante el año.

Con 2,4 millones de pasajeros transportados en rutas internas, LAN cerró el año con una participación de mercado de 25%, con una baja de 2,0 puntos porcentuales respecto a 2014. Su tráfico consolidado medido en kilómetros pasajero (RPK) creció 4,0%, mientras la capacidad (ASK) aumentó en igual porcentaje, situando el factor de ocupación en 76%, lo que representa un alza de 0,2 puntos porcentuales en relación al ejercicio previo.

En 2015 la Compañía sirvió 14 destinos domésticos, conectando desde y hacia Buenos Aires a las ciudades de Bahía Blanca, Bariloche, Comodoro Rivadavia, Córdoba, El Calafate, Iguazú, Mendoza, Neuquén, Río Gallegos, Salta, San Juan, Tucumán y Ushuaia.

Para operar los vuelos nacionales LAN Argentina utilizó 13 aviones Airbus de la familia A320, uno más que en el año anterior, luego de que en septiembre se incorporara un equipo adicional de este modelo a su flota. La suma de este avión, así como las perspectivas de renovación y aumento de flota a futuro, constituye un factor vital para mejorar la propuesta de valor de la Compañía, cuya prioridad es continuar mejorando el producto y servicio. Estos aviones son considerados los más eficientes de la industria para este tipo de operaciones, a la vez que disponen de la cabina de pasajeros más amplia y cómoda que existe en la categoría.

En el marco de su estrategia corporativa enfocada en brindar la mejor experiencia de viaje a los pasajeros, en este período LAN incorporó el nuevo servicio IFE (In-Flight Entertainment) en todos sus aviones, permitiéndole al viajero acceder a contenido de películas, música, juegos e información a través de su propia tablet o laptop.

En la misma línea, en 2015 LAN inauguró dos nuevas islas de ventas en shoppings ubicados en la ciudad de Avellaneda (provincia de Buenos Aires) y en Rosario (provincia de Santa Fe), totalizando tres tiendas islas y 17 oficinas comerciales en todo el país, a diciembre de 2015.

LAN Argentina opera desde Buenos Aires en el aeropuerto Ministro Pistarini (Ezeiza) y el Aeroparque Jorge Newbery, la terminal de cabotaje más importante del país. Dentro de este recinto la Compañía posee su propio hangar, inaugurado en noviembre de 2009.

| CHILE

Con 7,2 millones de pasajeros transportados al interior de Chile (sin considerar Isla de Pascua), volumen similar al movilizado en el año anterior, LAN mantuvo en 2015 el liderazgo de la industria, con el 75% de participación, en el contexto de un mercado que fue plano en términos de demanda y capacidad debido a la desaceleración económica del país. En las rutas nacionales la Compañía compite principalmente con SKY Airlines, que a diciembre de 2015 alcanzó una participación de 24,3%. El total de pasajeros movilizados dentro de Chile en el período enero-diciembre se aproximó a los 9,7 millones, con un crecimiento de 0,6%, en comparación con igual lapso del año 2014, según estadísticas de la Junta Aeronáutica Civil (JAC Chile).

La Compañía sirve 15 destinos nacionales (sin considerar Isla de Pascua), cubriendo las principales ciudades de norte a sur. Con motivo de la Copa América de Fútbol realizada en los meses de junio y julio en Chile, LAN operó 30 vuelos incrementales, con 13 refuerzos a La Serena y otros 7 a Temuco, además de 10 vuelos charters realizados a los aeropuertos regionales de Antofagasta, La Serena, Concepción y Temuco.

En este período, su tráfico consolidado de pasajeros (RPK) creció 1,3% y la capacidad aumentó 0,6% (ASK) en comparación con el año previo, y como resultado el factor de ocupación promedio se situó en un sólido 82,8%, con un aumento de 0,8 puntos porcentuales en relación a 2014, el más alto de los últimos 5 años.

Para servir las rutas internas la Compañía utilizó una flota compuesta por 27 aviones de la familia Airbus A320, tres menos que en el año anterior. Esto se debió a la incorporación de seis nuevos Airbus A321, con capacidad para 220 pasajeros –46 más por vuelo–, completando un total de siete unidades de este modelo al cierre del año. El Airbus A321 es el más grande y moderno de la familia, cuya tecnología, materiales y aerodinámica permite una operación más eficiente en los vuelos domésticos y una fuerte reducción de las emisiones de CO2 por menor consumo de combustible, contribuyendo al cuidado del medio ambiente. Para los vuelos a Isla de Pascua, en tanto, LAN inició este año la operación de esta ruta con el Boeing B787 Dreamliner.

Entre los avances del periodo, destaca la compañía inauguró un nuevo Salón Vip en el aeropuerto de Santiago, siendo el más grande del Sudamérica, con acceso cercano a nuestro Check-in Preferente en el aeropuerto Arturo Merino Benítez, inmediatamente después de pasar por policía internacional. La nueva propuesta considera un servicio de muy alto nivel, consistente y memorable, así como un diseño de clase mundial.

Entre los desafíos que debió enfrentar la Compañía durante este ejercicio en Chile destaca el paro de trabajadores de la Dirección General de Aeronáutica Civil, ocurrido el 16 de septiembre –previo al fin de semana largo de Fiestas Patrias–, contexto en el cual LAN y TAM dispusieron de vuelos adicionales entregando más alternativas de viaje dentro de Chile y también en vuelos internacionales con origen o destino Santiago. De esta forma, la Compañía pudo sortear la contingencia y evitar que su operación se viera afectada.

En lo que respecta a la infraestructura aeroportuaria, el aeropuerto de Santiago dispuso este año de 15 espacios adicionales para el estacionamiento de aeronaves en plataforma remota. A ello se sumó el término de los trabajos de la primera fase de conservación mayor de la pista principal del aeropuerto y el restablecimiento del sistema ILS CAT III, que permite el aterrizaje de aviones bajo condiciones de baja visibilidad (niebla). A su vez, en regiones, se completaron las obras de mejoramiento en los aeropuertos de Calama, Iquique y La Serena.

Adicionalmente, durante el 2015, se adjudicó la concesión de Aeropuerto Arturo Merino Benítez a la Sociedad Concesionaria Nuevo Pudahuel por un periodo de 20 años. Se trata de un consorcio de gran experiencia internacional, responsable de operación de aeropuertos como Charles de Gaulle y Orly en Paris. El nuevo proyecto considera un aumento de capacidad a 29 millones de pasajeros para el 2020, así como también inversión elementos distintivos de servicio y tecnología.

| COLOMBIA

En su cuarto año de operaciones como LAN Colombia, la Compañía transportó 4,6 millones de pasajeros en vuelos internos, un 4,0% más que en 2014, consolidándose como el segundo mayor operador del país, con una participación de 22%, en un mercado que se caracteriza por ser uno de los más competitivos de América Latina. En las rutas domésticas compite con Avianca (58%), Viva Colombia (12%), Satena (3,0%), Copa e EasyFly, con el 2% cada una, entre los principales.

A diciembre de 2015 LAN Colombia vuela a 14 ciudades dentro del país con 17 rutas, ofreciendo una amplia conectividad desde Bogotá y Medellín. Su tráfico consolidado de pasajeros (RPK) creció 15% y la capacidad aumentó en igual porcentaje, y como resultado el factor de ocupación se mantuvo en 79%, similar al obtenido en el ejercicio anterior. Esto, en un mercado que también se vio afectado por la desaceleración económica regional.

Entre los avances del período destaca la inauguración de los vuelos Cali-Medellín y Medellín-Cartagena, con trece y siete frecuencias semanales, respectivamente, permitiéndole a la Compañía seguir profundizando su plan de descentralización de la operación doméstica, con una oferta competitiva para el mercado interno sin tener que pasar por Bogotá. Adicionalmente, durante 2015 LAN Colombia fortaleció su servicio local con el incremento de siete frecuencias semanales en la ruta Bogotá-Cúcuta, duplicando de esta manera sus vuelos por semana en este trayecto. Asimismo, se aumentó la oferta en la ruta Medellín-San Andrés, para alcanzar las cuatro frecuencias semanales, apalancando uno de los destinos turísticos de mayor demanda en el país.

Para desarrollar sus operaciones de corto alcance al interior del país, la Compañía cerró el año con 15 Airbus de la familia A320, con capacidad para 174 pasajeros, aeronaves que también utiliza para servir sus vuelos a Aruba, Cancún y Punta Cana en El Caribe. De cara al cliente, en el mes de agosto LAN Colombia lanzó su sistema de entretenimiento a bordo inalámbrico LAN Entertainment en todos los aviones de su flotaA320, innovación tecnológica que le permite hacer mucho más competitiva su oferta de servicio a bordo y diferenciarse de las aerolíneas que operan localmente, toda vez que permite a los viajeros acceder a películas, series y noticias, entre otras, desde sus propios dispositivos móviles.

Cabe hacer notar que en el segundo semestre del año la Compañía completó la total devolución de los últimos equipos Dash 8-200 que integraban su flota (aviones turbohélice heredados de la extinta Aires, con capacidad para 37 pasajeros y una antigüedad promedio de 17 años), que operaban en las ciudades de Neiva y Villavicencio, dando cumplimiento al plan de renovación de flota jet iniciado en 2012.

En materia de servicio, uno de los hitos del período es la consolidación de LAN Colombia –por tercer año consecutivo– como la aerolínea más cumplida del país en rutas domésticas, con un 95,2%, de acuerdo con el último informe de cumplimiento de aerolíneas de la autoridad aeronáutica colombiana a septiembre de 2015. Este reconocimiento obedece al gran esfuerzo desplegado por la Compañía por continuar fomentando la cultura de puntualidad, invirtiendo en capacitaciones, tecnología y flota moderna. Para LAN Colombia, la puntualidad es un atributo que la distingue de cara al cliente.

Entre otras iniciativas destinadas a elevar la propuesta de valor para los pasajeros, destaca el lanzamiento del programa “LAN Eventos y Convenciones”, cuya finalidad es ofrecerle a todas las compañías del país una alternativa para realizar las actividades empresariales en diferentes ciudades del país. Desde su lanzamiento hasta el mes de diciembre, 50 empresas se vincularon al programa, con más de 1.700 pasajeros transportados.

| ECUADOR

LAN Ecuador inició sus operaciones domésticas en 2009 y desde entonces se ha ido posicionando progresivamente como un operador relevante en las rutas nacionales, gracias a un trabajo constante destinado a mejorar la propuesta de valor en términos de producto y servicio, para así diferenciarse de la competencia y ganar su preferencia.

La Compañía opera cinco destinos al interior del país, través de las rutas Quito-Guayaquil y Quito-Cuenca, además de Quito/Guayaquil hacia las islas San Cristóbal y Baltra en el archipiélago de Galápagos, ofreciendo una conectividad que busca promover el turismo y el desarrollo económico nacional. En esta línea, anunció que a partir de enero de 2016 lanzará un vuelo directo en la ruta Quito-Baltra.

Durante el año 2015 la operación aérea se desarrolló en un escenario económico difícil, al igual que en gran parte de los países de la región. Ecuador es un mercado pequeño, con aproximadamente 16 millones de habitantes, cuya economía se vio golpeada severamente por el desplome de los precios del petróleo –su principal producto de exportación– y la apreciación del dólar, moneda adoptada por la nación en el año 2000.

A ello se sumó la reactivación del volcán Cotopaxi, cuyas cenizas afectaron la operación en las rutas Guayaquil-Quito y Quito-Cuenca desde la segunda semana de agosto hasta fines de noviembre. En este contexto la Compañía gestionó ante la Dirección General de Aviación Civil del Ecuador (DGAC) y la Fuerza Aérea Ecuatoriana la apertura de una ruta alternativa de aeronavegación, en un espacio militar, a fin de evitar la nube de cenizas volcánicas que había ocupado la ruta de vuelo comercial.

LAN Ecuador movilizó 1,1 millones de pasajeros en rutas internas, con un aumento de 1,0% en relación a 2014, y se mantuvo como el segundo mayor operador de vuelos domésticos, con un 33% de participación, un 2,2% más que en el año previo. Sus principales competidores son la aerolínea de bandera Tame, con el 43%, y Avianca, con el 25%.

La cancelación del servicio de Avianca en la ruta Quito-Cuenca a partir de enero tuvo un impacto favorable en LAN, permitiéndole incrementar en 11 puntos porcentuales su participación de mercado en este trayecto y aumentar la tarifa media en 27%. Por su parte, Tame redujo su oferta en la ruta Guayaquil-Quito a partir de mayo, lo que se tradujo en una caída de 12% en la capacidad total de asientos en comparación con el año anterior. Si bien esto no generó un mayor impacto en términos de participación de mercado, sí le permitió a LAN incrementar el factor de ocupación industrial en 1,7 puntos porcentuales en relación a 2014, situándose en 74,9%.

Durante 2015 el tráfico consolidado de pasajeros de LAN Ecuador aumentó 7,0% medido en RPK, en tanto la capacidad medida en ASK creció 8,0%. Como resultado, el factor de ocupación promedio se situó en 81,2%, con una caída de 0,5 puntos porcentuales en relación a 2014.

Para servir las rutas domésticas, LAN Ecuador dispone de una flota de tres aviones Airbus A319, sin variaciones respecto del año anterior, que son aviones de menor capacidad en relación a los A320 y que le permiten adecuarse a las condiciones de demanda en este mercado.

| PERÚ

En medio de la desaceleración que caracterizó a la región latinoamericana durante el año 2015, Perú destaca como una de las economías con mejor desempeño, con una tasa de crecimiento de 2,9% (estimado).

En este ejercicio la industria aérea registró un aumento de 11,3% en pasajeros transportados dentro del país en comparación con el año anterior, con más de 9,9 millones de personas movilizadas. LAN Perú se mantuvo como el principal operador de estas rutas, transportando 6,2 millones de pasajeros, con un aumento de 9,9% en relación al año anterior. El tráfico consolidado de pasajeros (RPK) de la Compañía creció 8,3% y la capacidad (ASK) aumentó en 8,0%, en tanto el factor de ocupación se situó en 81,6%, por encima del promedio de la industria, con un incremento de 0,2 puntos porcentuales respecto del ejercicio previo.

La Compañía sirve un total de 16 destinos al interior del país –con hasta 110 vuelos diarios dentro del territorio nacional–, ofreciendo la mejor conectividad de la industria, con la mayor variedad de destinos y frecuencias, y con un claro enfoque en el cliente tanto corporativo como el segmento emergente de nuevo pasajeros. Esto le valió mantener el liderazgo del mercado, con el 62,4% de participación, donde compite principalmente con Peruvian Airlines, Avianca, Peruvian Airlines, y Star Perú, que en 2015 alcanzaron cuotas de mercado de 13,1%, 12,7% y 6,1%, respectivamente.

Para desarrollar sus operaciones domésticas la Compañía utilizó una flota de 17 aviones, uno menos que en 2014, compuesta por nueve aviones Airbus A319 y ocho Airbus A320.

Entre los hitos del año destaca el reconocimiento obtenido por LAN Perú como una de las “Empresas más Admiradas de Perú”, de acuerdo al ranking entregado desde el año 2012 por la consultora internacional PwC Perú y la Revista G de Gestión a aquellas empresas nacionales que sobresalen por su visión estratégica, manejo financiero, capacidad de innovación, estrategia comercial y de marketing, calidad de la plana gerencial, prácticas de buen gobierno corporativo e iniciativas de responsabilidad social empresarial. La designación de las 10 compañías ganadoras se hizo en base a una encuesta realizada a 4.500 ejecutivos de las 1.500 empresas de mayor facturación en Perú.

Asimismo, por segundo año consecutivo LAN Perú obtuvo el primer lugar en el ranking MERCO 2015, categoría transporte aéreo, ubicándose además en el puesto Nº 11 del ranking general de empresas versus el puesto Nº 27 obtenido en 2014. Adicionalmente, LAN Perú fue distinguida con el Premio Creatividad Empresarial, otorgado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), en las categorías Turismo & Entretenimiento y Tecnología & Informática, por el proyecto de “Vuelos Nocturnos a Cusco” con tecnología RNP (Required Navigation Performance) de navegación satelital.

El sistema RNP aplicado en la ruta Lima-Cusco (desde septiembre de 2013) representa un ejemplo exitoso de las prácticas de revenue generation implementadas por la Compañía. Esta tecnología utiliza la capacidad de la avanzada aviónica (disciplina que estudia las técnicas electrónicas que se aplican a la navegación aérea) y es apoyada por una guía de satélite, permitiendo recorridos más precisos y operar con seguridad en condiciones de baja visibilidad, evitando demoras y cancelaciones de vuelos. A ello se suma una reducción del tiempo de viaje en 6,3 minutos, al acortar la ruta en 35 millas naúticas. Todas estas ventajas se traducen en un menor consumo de combustible –con un ahorro de 67,5 galones– y una reducción de 644 kilos de CO2 por vuelo. Aún más, la aplicación de la tecnología de navegación aerosatelital en esta ruta permitió extender las horas de operación del aeropuerto de Cusco en la noche, con la consecuente adición de 4 vuelos, cada uno de los cuales representa un ingreso extra para la Compañía.

Por otra parte, en 2015 la Compañía continuó avanzando en su objetivo de mantenerse como una empresa socialmente responsable. En este ámbito, es importante consignar que LAN Perú logró compensar, por cuarto año consecutivo, la huella de carbono generada tanto en la operación terrestre como en las comisiones de servicio generadas por sus trabajadores, equivalentes a 6.500 toneladas de dióxido de carbono (CO2), sumando un total de 25.390 toneladas compensadas a 2015.

Nuestros beneficios y premios.

Tanto LAN como TAM tienen “programas de pasajero frecuente” –LANPASS y TAM Fidelidade, respectivamente– cuyo objetivo es reconocer la fidelidad de los pasajeros que más vuelan con diversos beneficios y premios. Durante el año 2015 los planes de cada aerolínea siguieron operando en forma independiente, no obstante se continuó avanzando en su homologación de cara al cliente, en el marco del proceso de armonización de operaciones en que está comprometido Grupo LATAM en todas sus áreas.

Por lo pronto, los pasajeros inscritos en cada uno de estos programas pueden acumular y canjear kilómetros o puntos cada vez que vuelan en la red administrada por ambas aerolíneas y sus asociadas de oneworld. Asimismo, los socios de las categorías más altas  ya son reconocidos de forma cruzada a nivel de servicio, lo que por ejemplo significa que los socios LANPASS pueden solicitar un upgrade en vuelos TAM y lo propio pueden hacer los socios de TAM Fidelidade en vuelos LAN, además de tener los mismos servicios de aeropuerto, como el check-in preferente, entre otros avances.

LANPASS es el programa de fidelización creado por LAN en 1984, mediante el cual los socios acumulan kilómetros cada vez que vuelan en LAN, TAM y en las aerolíneas miembros de oneworld, y también comprando en comercios adheridos o utilizando los servicios de las empresas que tienen convenio con LANPASS alrededor del mundo. Estos kilómetros permiten canjear pasajes gratis, así como distintos productos de su catálogo o gift cards en determinados comercios, entre otros premios. El programa incluye 4 categorías de socios Elite, como son: Premium, Premium Silver, Comodoro y Black, todas las cuales tienen sus equivalentes en oneworld, donde Ruby corresponde a la categoría Premium, Sapphire a Premium Silver, y Emerald a Comodoro y Black.

A diciembre de 2015 LANPASS cuenta con 10,9 millones de inscritos, un 13% más que en 2014, distribuidos principalmente en Chile, Perú, Argentina, Colombia, Ecuador y Estados Unidos.

Por su parte, el programa de pasajero frecuente de TAM nació en 1993, con el objetivo de premiar a quienes vuelan constantemente en la aerolínea con diversos beneficios y promociones exclusivas. En este caso, los socios acumulan puntos cada vez que viajan en TAM y LAN, así como en vuelos operados por las compañías miembros de oneworld. A diciembre de 2015, TAM Fidelidade tiene 12,8 millones de inscritos, de los cuales 10,8 residen en Brasil, con un crecimiento de 9,0% en relación a 2014. El programa incluye cuatro categorías de socios Elite, como son Azul, Vermelho, Vermelho Plus y Black, los que también tienen sus categorías equivalentes en el programa oneworld, donde Ruby corresponde a la categoría Azul, Sapphire a Vermelho, y Emerald en el caso de Vermelho Plus y Black, permitiéndoles acceder a más beneficios, entre ellos tener prioridad en la lista de espera de cualquier aerolínea miembro de la alianza global.

El programa TAM Fidelidade forma parte de Multiplus, sociedad anónima abierta y listada en la bolsa de valores de Sao Paulo, de la cual Grupo LATAM es el principal accionista con el 73% de la propiedad. Esta es la mayor y mejor red de fidelización de Brasil, que permite a los participantes acumular puntos Multiplus en una cuenta única al comprar en más de 13.000 tiendas adscritas al programa, pudiendo canjear sus puntos por más de 550.000 opciones de productos y servicios. A diciembre de 2015 la red Multiplus está formada por más de 465 socios y tiene cerca de 13 millones de miembros inscritos.

A mediados de 2015 TAM y Multiplus modificaron el contrato de  canje de puntos, vigente desde hace aproximadamente 10 años, con el objetivo de perfeccionar la relación a largo plazo entre ambas compañías. El nuevo contrato reduce en un 3% el costo por cada 10.000 puntos canjeados en pasajes de TAM, y además se modificó el sistema de cobro de puntos, pasando de una tarifa fija por asiento a una fórmula de precios dinámicos de acuerdo al tipo de silla.

Entre los avances del período destaca la implementación de la campaña “Vuela más alto”, tanto en LAN como TAM, cuya finalidad es premiar la preferencia de los pasajeros con más beneficios. Entre éstos se incluye el acceso a asientos preferentes gratuitos en cabina Economy en vuelos domésticos, bonos extra de acumulación de kilómetros/puntos para los vuelos en cabina Business y acceso a la mejor red de salones VIP de Sudamérica junto a un acompañante.

Por otra parte,  en la mayoría de países donde opera la Compañía se bajaron las reglas de calificación en las cuatro categorías Elite. Así  por ejemplo, si antes se necesitaban 150.000 KMS LANPASS para ser socio Comodoro en Chile, ahora se requieren 140.000 KMS.

La economías emergentes impulsan la industria.

Durante el año 2015, la industria aérea global estuvo impactada por diversos factores macroeconómicos. Dentro de los factores positivos se destaca al fuerte caída observa en el precio del fuel, cuyo promedio se situó en US$52,3/barril, una caída de 47% comparado con el 2014. Dentro de los factores negativos, destaca la fuerte depreciación de las monedas locales con respecto al dólar, sumado a un menor crecimiento en las principales economías de la región especialmente Brasil.

En general, el año 2015 fue un buen año para la industria, lo cual se ve reflejado en el crecimiento de 6,5% que experimentó el tráfico de pasajeros en el período –superando  el crecimiento promedio de los últimos 10 años y mostrando aumentos en la demanda en todas las distintas regiones-, destacando el crecimiento en Medio Oriente, Asia Pacífico y Latinoamérica llevando a una significativa mejora en el resultado operacional y utilidades de la industria global, las cuales se estiman en US$33,0 billones (vs US$17,3 billones en 2014).

A nivel doméstico y regional continuamos viendo una tendencia hacia el modelo low cost, donde vemos una expansión; y una mayor segmentación de los pasajeros según sus necesidades de viaje. Adicionalmente, continúa la tendencia hacia la profundización de alianzas y acuerdos de cooperación entre las aerolíneas del mundo, siendo un factor clave en el mejor desempeño de este el último tiempo, mejorando así la conectividad para los pasajeros.

Con respecto a los distintos mercados geográficos, las aerolíneas Norteamericanas, tuvieron un año un año record en términos de utilidad, producto del de los bajos precios del combustible, sumado a una fuerte demanda doméstica, compensando la caída en ingresos debido al fortaleza del dólar con respecto a otras monedas. Adicionalmente se observa una industria menos fragmentada, más disciplinada, con mejores relaciones laborales y que se ha apoyado en la creación de mayores fuentes de ingresos (ancilliary revenues).

En Europa, el crecimiento del tráfico fue impulsado por una recuperación en el gasto de los consumidores de la Eurozona, sumado a un leve incremento de frecuencias dentro de la región. A pesar de que el contexto económico fue mejor que en los años anteriores, siguieron existiendo dificultades, principalmente producto de los paros de trabajadores de Lufhtansa y Air France-KLM ante sus intentos de reestructurar sus operaciones hacia un modelo low cost, con el fin de competir con las cada vez más populares Ryanair y easyJet, además del cierre de la operación de la aerolínea Rusa, Transaereo.

En Asia Pacífico, los operadores mostraron el segundo mayor crecimiento del tráfico entre las regiones, impulsado por un aumento en el número de aeropuerto con conexiones directas dentro de la región, lo que ayudó a estimular la demanda de pasajeros, traduciéndose en menores tiempos de espera para los clientes, contrarrestando en parte el menor crecimiento económico de la región.

En Latinoamérica, la desaceleración de las economías con la consecuente fuerte depreciación de las monedas locales, presionaron los ingresos unitarios para los operadores durante el 2015. Específicamente Brasil, país que representa aproximadamente el 50% del tráfico de la región, se vio impactado por una fuerte desaceleración, presionando la demanda del pasajero corporativo, donde la disciplina en capacidad mostró ser un factor clave alcanzar factores de ocupación saludables. A pesar de lo anterior, el tráfico internacional de pasajero dentro de la región continúa mostrando sólidas tasas de crecimiento (9,3%), mientras que el tráfico en los mercados domésticos muestra un debilitamiento, principalmente en Brasil.

En cuanto al negocio de carga, el tráfico mostró una leve ralentización en su crecimiento, con un aumento en el tráfico de 2,2% en el año 2015 en comparación con el crecimiento de 4,5% en 2014. El crecimiento del periodo se atribuyó principalmente a las regiones de Medio Oriente (+11,3%), mientras que el negocio de carga en Latinoamérica (-6,0%) se mantuvo débil principalmente producto de las menores importaciones desde Brasil. Sumado a esto, el menor crecimiento de los mercados Asiáticos explica gran parte del debilitamiento del negocio de carga a nivel mundial.

El combustible fue uno de los principales protagonistas del año 2015, debido a la caída que experimentó el jet fuel durante el año, y que llevó al promedio anual a situarse en US$52,3/barril. El impacto de esta caída, si bien fue positivo para las aerolíneas, tuvo diferencias por regiones, donde la fortaleza/debilidad de las economías y monedas, y la situación competitiva, tuvieron un rol importante en determinar la magnitud de los efectos. Por otra parte, las coberturas, en algunos casos, eliminaron gran parte del beneficio de la caída del combustible. Para 2016, se espera que los precios del combustible se mantengan en niveles bajos, beneficiando a las aerolíneas.

Dada la estructura actual de la industria y las perspectivas del precio del combustible, la  Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) espera una mejora en la ganancia global de las aerolíneas en el año 2016, con una utilidad de US$36.3 billones y un margen operacional de 5,1%, siendo esto un record a nivel industria. Este crecimiento es impulsado en parte por un menor precio promedio del  combustible para el 2016 así como también por las mejoras en eficiencias que ha logrado la industria en general.  Es importante destacar que los impulsores del crecimiento del tráfico global en 2016 continuaran siendo las economías emergentes, principalmente Asia Pacífico, Medio Oriente y Latinoamérica. Esta tendencia se mantendría en los próximos 20 años, debido a las proyecciones de crecimiento económico de estas regiones y a la baja penetración del transporte aéreo en sus países.

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Más adelante se encuentra una breve referencia a los efectos importantes de regulación aeronáutica, de libre competencia y de otra índole que rigen en Chile.

| REGLAMENTACIÓN AERONÁUTICA CHILENA

Tanto la Dirección General de Aeronáutica Civil (“DGAC”), como la Junta de Aeronáutica Civil (“JAC“) supervisan y regulan la industria de aviación chilena. La DGAC responde directamente ante las Fuerzas Aéreas Chilenas y está encargada de velar por el cumplimiento de las leyes y normativas chilenas que rigen la navegación aérea. La JAC es la autoridad chilena en asuntos de aviación civil.

Fundamentalmente en virtud del Decreto Ley N° 2.564, que regula la aviación comercial, la JAC establece las principales políticas comerciales para la industria aeronáutica en Chile, regula la asignación de las rutas domésticas e internacionales, y la DGAC regula las operaciones de vuelo lo cual incluye al personal, aeronaves, niveles de seguridad, control de tráfico aéreo y administración aeroportuaria.

Hemos obtenido y seguimos contando con la autorización que se requiere del gobierno chileno para realizar operaciones de vuelo, incluyendo los certificados de autorización de la JAC y los certificados técnicos operativos de la DGAC, cuya vigencia está sujeta a que se sigan cumpliendo con los estatutos, normas y reglamentos que rigen a la industria aeronáutica, incluyendo toda norma y reglamento que se pueda adoptar a futuro.

Chile es un estado contratante así como miembro permanente de la Organización de Aviación Civil Internacional (en inglés, ICAO), una institución de las Naciones Unidas que se estableció en 1947 con el propósito de asistir en la planificación y el desarrollo del transporte aéreo internacional.

La OACI establece las pautas técnicas de la industria aeronáutica internacional, las que han sido incorporadas a las leyes y normativas chilenas por las autoridades del país.

Ante la falta de una normativa chilena aplicable a los asuntos relacionados con la seguridad o la mantención, la DGAC ha incorporado la mayoría de las pautas técnicas de la OACI mediante referencias. Tenemos la certeza de que cumplimos con todas las pautas técnicas pertinentes.

| DERECHOS DE RUTA

• Rutas Nacionales
  A las aerolíneas chilenas no se les exige obtener permisos para transportar pasajeros o carga en las rutas domésticas, sino solo cumplir con las exigencias técnicas y de seguros establecidas, respectivamente por la DGAC y la JAC. Sin embargo, no existen barreras normativas que impidan que una aerolínea extranjera crea una filial chilena y entre al mercado nacional chileno mediante esa filial. El 18 de enero de 2012, el Ministerio de Transportes y el Ministerio de Economía de Chile anunciaron la apertura unilateral de los cielos nacionales de Chile. Esto fue confirmado en noviembre de 2013 y sigue vigente.
• Rutas internacionales
  Por ser una aerolínea que presta servicios en rutas internacionales, LAN está sujeta además a una serie de acuerdos bilaterales de transporte aéreo civil que contemplan la reciprocidad de derechos de tráfico aéreo entre Chile y varios países más. No existe garantía alguna de que continuarán vigentes los acuerdos bilaterales que hay actualmente entre Chile y esos gobiernos extranjeros, y una modificación, suspensión o revocación de uno o más de los tratados bilaterales podrían perjudicar nuestras operaciones y resultados financieros.

Los derechos de rutas internacionales, así como los derechos correspondientes de aterrizaje se derivan de una serie de acuerdos de transporte aéreo negociados entre Chile y gobiernos extranjeros. En virtud de tales acuerdos, el gobierno de uno de los países le otorga a otro gobierno el derecho de designar la operación de servicios programados entre determinados destinos de ese país a una o más de sus aerolíneas domésticas.

En Chile, cuando se abren rutas hacia y desde ciudades extranjeras, toda aerolínea que reúna los requisitos necesarios puede solicitar el uso de las mismas. Al existir más de un solicitante de una determinada ruta, la JAC la adjudica por un período de cinco años mediante subastas públicas. La JAC otorga el uso de las rutas bajo la condición de que la aerolínea a la que se otorguen las opere de manera permanente. En caso de que una aerolínea deje de operar una ruta durante un período de seis meses o más, la JAC podrá revocar sus derechos sobre dicha ruta. Es posible transferir el uso de las rutas internacionales sin costo. En el pasado generalmente sólo hemos pagado montos nominales por concepto de derechos de uso de las rutas internacionales adjudicados en subastas públicas en las cuales éramos el único solicitante.

| POLÍTICA DE FIJACIÓN DE TARIFAS AÉREAS

Las aerolíneas chilenas pueden fijar sus propias tarifas nacionales e internacionales sin regulación alguna por parte del gobierno.

En 1997, la Resolución N° 496 de la H. Comisión Resolutiva (antecesor del H. Tribunal de Defensa de la Libre Competencia) aprobó un plan de auto-regulación de tarifas presentado por LAN para nuestras operaciones nacionales en Chile.

Dicho plan se presentó en cumplimiento a lo ordenado en 1995 por la Resolución N°445 de la H. Comisión Resolutiva. En términos generales, de acuerdo con este plan, debemos asegurarnos de que los yields de las rutas definidas como “no competitivas” por la referida Resolución N° 445 de 1995, no superen a los yields de las rutas de distancia similar definidas como “competitivas” por la misma resolución; e informar a la Junta Aeronáutica Civil (JAC) de los aumentos o disminuciones de las tarifas de las referidas rutas “no competitivas” y “competitivas”, en la forma y en los plazos señalados en el mentado plan de autorregulación.

| REGISTRO DE AERONAVES

El Código Aeronáutico Chileno (“CAC”) rige la matrícula de las aeronaves en Chile. Para que una aeronave pueda matricularse o mantenerse matriculada en Chile, su propietario debe ser:

• Una persona natural de nacionalidad chilena.
• Una persona jurídica constituida en Chile que tenga su domicilio principal y su sede real y efectiva en Chile, y cuya mayoría de capital social pertenezca a personas naturales o jurídicas chilenas, entre los demás requerimientos establecidos en el artículo 38 del CAC.
• El Código Aeronáutico faculta expresamente a la DGAC para permitir la matriculación de aeronaves cuyos propietarios no sean personas naturales o jurídicas chilenas, siempre y cuando éstas tengan un domicilio comercial permanente en Chile. Podrán asimismo matricularse en Chile las aeronaves cuyos propietarios no son chilenos, pero que son operadas por chilenos o por una aerolínea afiliada con una entidad aérea chilena. La matrícula de cualquier aeronave puede ser revocada en caso de no cumplir con los requisitos de matriculación, y particularmente en los siguientes casos.
• No se cumplen los requisitos de propiedad.
• La aeronave no cumple con cualquiera de los requisitos aplicables de seguridad que haya estipulado la DGAC.

| PREVENCIÓN

La DGAC exige que toda aeronave operada por una aerolínea chilena sea matriculada ante la DGAC o ante otra entidad equivalente que tenga la calidad de supervisor en otro país. Todas las aeronaves deberán contar con un certificado de aeronavegabilidad, ya sea emitido por la DGAC o una entidad equivalente no chilena que tenga facultad de supervisión. Por otra parte, la DGAC no emite los permisos de mantención a una aerolínea chilena hasta que la DGAC haya evaluado las capacidades que tenga la aerolínea para realizar la mantención.

La DGAC renueva los permisos de mantención anualmente y ha aprobado nuestras operaciones de mantención. Solamente las instalaciones de mantención que cuentan con la certificación de la DGAC o de una entidad equivalente que no sea chilena y que tenga facultad supervisora en el país en el cual se encuentra matriculada la aeronave podrán efectuar la mantención y las reparaciones de las aeronaves que operan las aerolíneas chilenas.

Asimismo, el personal de mantención de las aeronaves de dichas instalaciones deberá contar con la certificación de la DGAC o de una entidad equivalente que no sea chilena y que tenga la facultad supervisora antes de asumir cualquier cargo de mantención de aeronaves.

| SEGURIDAD

La DGAC establece y supervisa la implementación de los estándares y las normas de seguridad para la industria aeronáutica comercial chilena.

Dichos estándares y normas se basan en los estándares que han desarrollado las organizaciones internacionales aeronáuticas comerciales. Cada una de las aerolíneas y aeropuertos de Chile deberá presentar ante la DGAC un manual de seguridad aérea en el cual se describen los procedimientos de seguridad que implementan en sus operaciones comerciales aéreas diarias, así como los procedimientos de capacitación del personal en relación con la seguridad. LAN ha presentado su manual de seguridad aérea a la DGAC. Las aerolíneas chilenas que operan rutas internacionales deberán adoptar medidas de seguridad conforme con los requerimientos aplicables de los acuerdos bilaterales internacionales.

| POLÍTICAS AEROPORTUARIAS

La DGAC supervisa y administra los aeropuertos dentro de Chile, incluyendo la supervisión de los cobros por concepto de decolaje y aterrizaje. La DGAC propone los costos aeroportuarios, los que aprueba la JAC y son los mismos para todos los aeropuertos.

Desde mediados de los ’90, se han privatizado una serie de aeropuertos chilenos, incluyendo el Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez, de Santiago. En los aeropuertos privatizados, la gerencia aeroportuaria administra las instalaciones bajo la supervisión de la DGAC y la JAC.

| REGULACIÓN MEDIOAMBIENTAL Y DE RUIDO

No existen normas medioambientales importantes ni controles impuestos a las aerolíneas, aplicables a las aeronaves ni que nos afectan dentro de Chile, salvo las leyes medioambientales y normas de aplicación general. Actualmente tampoco existe ninguna norma aplicable a las aeronaves dentro de Chile que restrinja el ruido. Sin embargo, las autoridades chilenas tienen la intención de promulgar un reglamento acerca del ruido ambiental que rija a las aeronaves que vuelan hacia y dentro de Chile.

El reglamento que se ha propuesto exigirá que dichas aeronaves cumplan determinadas restricciones en cuanto al ruido, las cuales en el mercado se denominan estándares de la Etapa 3.

La mayoría de la flota de LAN ya cumple con las restricciones que se han propuesto, por lo tanto, no consideramos que la promulgación de los estándares que se proponen imponga una carga importante sobre nuestras operaciones.

| REGULACIÓN ANTIMONOPOLIO

La autoridad antimonopólica chilena, a la cual nos referimos como el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (anteriormente la Comisión Antimonopolio, y en adelante el “TDLC”), supervisa los asuntos antimonopolios, que se rigen por el Decreto Ley N°211 de 1973, y sus eventuales modificaciones posteriores, o la Ley de Antimonopolios. La Ley Antimonopolios le prohíbe a toda entidad impedir, restringir o distorsionar la libre competencia en cualquier mercado o en cualquier sector de cualquier mercado.

La Ley Antimonopolios le prohíbe, además, a cualquier empresa que tenga una posición dominante dentro de cualquier mercado o que domine una parte sustancial de cualquier mercado, abusar de su posición.

Una persona que se vea perjudicada puede demandarla por los daños y perjuicios que resulten del incumplimiento de la Ley Antimonopolios y/o interponer un reclamo ante el Tribunal Antimonopolios a fin de que éste ordene poner fin a la infracción de la Ley Antimonopolios.

El Tribunal Antimonopolios tiene la facultad de imponer una serie de sanciones ante las infracciones a la Ley Antimonopolios, que incluyen la rescisión de los contratos que contravengan la Ley Antimonopolios, la disolución de una empresa y la imposición de multas y sanciones diarias a las empresas. Los tribunales podrán declarar el pago de indemnización por daños y perjuicios, así como otros desagravios (como un requerimiento judicial) cuando corresponda. En octubre de 1997, el Tribunal Antimonopolios aprobó nuestro plan de autorregulación de tarifas.

Desde octubre de 1997, LAN Airlines S.A. y LAN Express siguen un plan autorregulación, que fue modificado y aprobado por el Tribunal de la Libre Competencia en julio de 2005 y además en septiembre de 2011.

En febrero de 2010, la Fiscalía Nacional Económica finalizó la investigación iniciada en el 2007 respecto de nuestro cumplimiento del plan autorregulación y no se hicieron más observaciones.

Por medio de la Resolución N°37/2011, dictada el 21 de septiembre de 2011 (la “Resolución”), el H. Tribunal de Defensa de la Libre Competencia de Chile aprobó la operación de concentración que tuvo lugar entre LAN y TAM, imponiendo 14 medidas de mitigación a LATAM, cuya regulación y alcance se encuentra establecida en la Resolución, y que a continuación se resumen brevemente para fines meramente referenciales:

1. Intercambiar 4 pares de slots diarios en el Aeropuerto de Guarullhos en São Paulo, para ser utilizados exclusivamente para el servicio en la ruta SCL – GRU, en vuelos non-stop.

2. Extender por un período de 5 años su programa de pasajeros frecuentes a las aerolíneas que operen (o manifiesten su intención de operar) las rutas Santiago – São Paulo, Santiago – Río de Janeiro, Santiago – Montevideo y Santiago – Asunción; y que soliciten a LATAM la extensión del referido programa para dicha(s) ruta (s).

3. Celebrar acuerdos interlineales en las rutas Santiago – São Paulo, Santiago – Río de Janeiro y/o Santiago – Asunción, con aquellas aerolíneas interesadas que operen dichas rutas y que así se lo soliciten.

4. Observar ciertas restricciones transitorias de capacidad y oferta en la ruta Santiago – São Paulo.

5. Implementar determinadas modificaciones al Plan de Autorregulación Tarifaria de LATAM, aplicable a su operación doméstica.

6. Renunciar antes del 22 de junio de 2014 a alguna de las dos alianzas globales a que pertenecían LAN y TAM a la fecha de la Resolución.

7. Observar ciertas restricciones en la celebración y mantención, sin previa consulta al H. Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, de acuerdos de código compartido en determinadas rutas y con aerolíneas miembros o asociadas de una alianza distinta de aquella a la que pertenezca LATAM.

8. Observar ciertas restricciones en su participación en futuras licitaciones de derechos de tráfico de 3ª, 4ª y 5 ª libertad entre Santiago y Lima; y renunciar a 4 cuatro frecuencias de 5ª libertad a Lima.

9. Manifestar a las autoridades del transporte aéreo su opinión favorable a la apertura unilateral de cielos para cabotaje en Chile por empresas aéreas de otros Estados, sin exigencias de reciprocidad.

10. Comprometerse, en todo aquello que le fuere pertinente, a promover el crecimiento y la normal operación de los aeropuertos de Guarulhos en São Paulo y Arturo Merino Benítez en Santiago.

11. Observar ciertas directrices en el otorgamiento de incentivos a las agencias de viaje.

12. Mantener en forma transitoria, salvo en casos de fuerza mayor: i) al menos 12 vuelos de ida y vuelta y sin escalas a la semana, operados directamente por LATAM en las rutas entre Chile y Estados Unidos y; ii) al menos 7 vuelos de ida y vuelta y sin escalas a la semana, operados directamente por LATAM en la rutas entre Chile y Europa.

13. Observar ciertas restricciones en: el ingreso medio de los pasajes aéreos para el transporte de pasajeros, correspondientes a las rutas Santiago – São Paulo y Santiago – Río de Janeiro; y en las tarifas, vigentes y publicadas a la fecha de la Resolución, para el tráfico de carga en cada una de las rutas entre Chile y Brasil.

14. Contratar a un consultor independiente, a fin de que dicho tercero asesore a la Fiscalía Nacional Económica por un período de 3 años en la supervisión del cumplimiento de la Resolución por parte de LATAM.

El Consejo Administrativo de Defensa Económica de Brasil (“CADE”) aprobó la operación de concentración entre LAN y TAM por decisión unánime en la sesión del 14 de diciembre de 2011, sujeto a las siguientes condiciones: (1) el nuevo grupo (LATAM) debe renunciar a una de las dos alianzas globales en las que participaba (Star Alliance o Oneworld), debe ofrecer para intercambio dos pares de slots en el Aeropuerto Internacional de Guarulhos, para ser utilizados por un tercero interesado en ofrecer vuelos directos non -stop entre São Paulo y Santiago de Chile. Estas imposiciones están en línea con las medidas de mitigación adoptadas por el TDLC, en Chile.

Adicionalmente, la operación de concentración entre LAN y TAM fusión fue sometida a las autoridades de libre competencia de Alemania, Italia y España. Todas estas jurisdicciones otorgaron aprobaciones incondicionales de esta operación. Esta operación de concentración fue presentada a las autoridades de competencia legal en Argentina, estando pendiente aún dicha aprobación.

Grupo Latam Airlines registró un resultado operacional de US$ 513,9 millones durante el 2015 un aumento de 0,1% comparado al resultado operacional del el año 2014. El margen operacional alcanzó un 5,1%, representando un aumento de 1,0 puntos porcentuales con respecto al año anterior. La mejora de los resultados de LATAM se explica principalmente por la reducción de los costos operacionales producto de la reducción del precio de los combustibles, además de los continuos esfuerzos de la Compañía en control de costos y el efecto de la devaluación de las monedas locales de la región.

Los ingresos totales del año 2015 alcanzaron los US$ 10.125,8 millones, en comparación a US$ 12.471,1 millones el 2014. La reducción del 18,8% se explica por la caída del 19,0% en los ingresos de pasajeros y del 22,4% en los ingresos de carga, parcialmente compensado por un aumento de 2,2% en otro ingresos. La caída en los ingresos se produce debido al complejo escenario macroeconómico  en Sudamérica y las importantes devaluaciones de las divisas latinoamericanas durante el periodo, especialmente la depreciación de 42% del Real brasilero. El 2015, los ingresos de pasajeros y carga correspondieron al 83,1% y el 13,1% de los ingresos operacionales totales, respectivamente.

La reducción del 19,0% en los ingresos de pasajeros en el año, refleja el aumento del 3,1% en la oferta, compensado por la reducción del 21,4% en los ingresos unitarios consolidados por pasajero (RASK), en comparación al 2014. La reducción del RASK es resultado de la reducción del 21,1% en los yields y una leve  reducción de 0,3 p.p. en el factor de ocupación alcanzando un 83,0%. El desempeño de los yields se continúa viendo afectado por débil escenario macroeconómico en Sudamérica y la devaluación de las monedas locales, principalmente del real brasilero.

El aumento de capacidad de 3,1% durante el 2015, se debió principalmente a una aumento de 6,4% en la capacidad del negocio internacional, centrado en el fortalecimiento de nuestros hubs internacionales y rutas hacia el Caribe, contrarrestado por una reducción en las rutas con menor demanda como las operaciones entre Brasil y Estados Unidos. La capacidad en los mercados domésticos de habla hispana aumentó en 4,8% impulsado principalmente por los mercados de Colombia y Perú.  En cuanto a las operaciones domésticas en Brasil, continúa la disciplina de capacidad en vuelos domésticos, logrando reducciones nuestra oferta  por cuarto año consecutivo, cerrando el año con un 2,5% menos de capacidad que el 2014, liderando las reducciones de capacidad en el país.

Los ingresos de carga disminuyeron en un 22,4% durante el año 2015 como resultado de una disminución de 12,0% en el tráfico de carga, y de una caída de 11,8% en los yields. Durante el año, la demanda de servicios de carga se mantuvo débil, especialmente en el mercado local y en el mercado internacional de Brasil, como resultado de una disminución en la actividad económica del país, impactando directamente las importaciones. A esto último, se suma la situación de sobreoferta impulsada por el aumento en la competencia de aerolíneas regionales e internacionales en Sudamérica. Lo anterior, sumado a la importante baja del precio del combustible, explica en mayor medida la caída en los yields del negocio de carga.

Los costos operacionales durante el año 2015 alcanzaron US$ 9.611,9 millones, una disminución del 19,6% en comparación a los costos operacionales de 2014, resultando en una reducción de 20,1% en el costo por ASK equivalente (incluyendo gastos financieros netos). La reducción de costos se explica principalmente por la caída de 47,1% en el precio del combustible, así como también como resultado del programa de reducción de costos impulsado por la compañía sumado al efecto positivo de la devaluación de las monedas sobre los costos asignados en monedas locales.

El gasto en combustible disminuyó en 36,4% alcanzando US $2.651,1 millones en comparación con US$4.167,0 millones en el año 2014. La disminución se explica por la caída en el precio del fuel así como también por una caída de 1,2% en el consumo de combustible por ASK-equivalente, como resultado de los programas de eficiencia en el uso de combustible y una flota cada vez más eficiente.

Adicionalmente, la compañía reconoció en 2015 una pérdida por cobertura de US $239,4 millones en comparación con una pérdida por cobertura de US $108,7 millones para el año 2014. En cuanto a las coberturas de tipo de cambio, la Compañía reconoció en esta línea una ganancia por cobertura de monedas de US$19,2 millones en el año 2015 versus una ganancia de US$3,8 millones en el 2014.

Las Remuneraciones y beneficios disminuyeron en un 11,8% en el año 2015 debido principalmente a  la depreciación de las monedas locales sobre los salarios, en especial la depreciación de 41,7%% del real brasileño y de 14,7% del peso chileno en el período comparado con el año 2014. Adicionalmente, durante el cuarto trimestre del año, se reconoció un reverso por US$37 millones por concepto de no pago de bonos de desempeño durante el año.

En cuanto al resultado no operacional, la compañía mostró una pérdida no caja por diferencia de cambio de US$467,9 millones, explicado principalmente por la devaluación del real brasilero en el año.

En el acumulado del año, LATAM registró una pérdida neta atribuible a la controladora de US$ 219,3 millones, en comparación a una pérdida neta de US$ 109,8 millones el 2014. Lo anterior implica un margen neto negativo de 2,2%, lo que representa una caída de 1,3 puntos porcentuales en comparación con el margen neto del año 2014.

Ingresos de pasajero y carga por área geográfica

Nuestros reconocimientos más destacados.

Las compañías que pertenecen al Grupo LATAM Airlines recibieron alrededor de 25 reconocimientos en diversos ámbitos: Servicios, Sostenibilidad, Entretenimiento a bordo, entre otros. A continuación, se enumeran los reconocimientos más destacados que recibió el Grupo LATAM durante el año 2015:

| PREMIOS DE SERVICIO

WORLD LINE AIRLINE AWARDS – SKYTRAX 2015:
Es el premio más reconocido en la industria.

• LAN Primer puesto en la categoría “Mejor Aerolínea de Sudamérica”.
• TAM Tercer puesto en la categoría “Mejor Aerolínea de Sudamérica”.
• LAN Primer puesto en la categoría “Mejor servicio en Sudamérica”.
• TAM Tercer puesto en la categoría “Mejor servicio en Sudamérica”.
• Airline of the Year Awards 2015:Reconocimiento de AirlineRatings a las mejores aerolíneas con el propósito de ayudar a los pasajeros a elegir con quién viajar.
• LAN: Ganador de la categoría Long Haul Americas.

| PREMIOS DE SOSTENIBILIDAD

DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX 2014:

• Cuarto año en la categoría “DJSI Emerging Markets”.
• Segundo año en la categoría “DJSI World”.
• CDP (Carbon Disclosure Programme): Reconocimiento “Mejor Empresa en Latinoamérica”.
• IEnvA Registered Airline (IATA): Certificación Stage 2 IEnvA.
• Premio Empresa Alas20:
  • Premio “Mejor de los Mejores”.
  • Primer lugar en categoría “Empresa Líder en Sustentabilidad”.
  • Segundo lugar en categoría “Empresa Líder en Gobierno Corporativo”.
  • Primer lugar en categoría “Empresa Líder en Relaciones con Inversionistas”.
• Gerente General Líder en Sustentabilidad: Enrique Cueto.
• Aviation Climate Solutions:
  • Reconocimiento “Efficiency in the air: RNP”.
  • Reconocimiento “Efficiency in the air: Ultra-Light Containers”.
  • Reconocimiento “Carbon Management: Smart Fuel Program”.
• Bureau Veritas Certification: Certificación ISO 14.001 en MIA.
• AENOR Medio Ambiente: Medición y verificación externa huella de carbono.
• Revista CAPITAL Y The Note: Empresa Líder en Cambio Climático.

| PREMIOS DE ENTRETENIMIENTO A BORDO

FOLIO EDDIE & OZZIE AWARDS 2015:
Uno de los principales galardones de la industria de revistas print y digitales a nivel global.

• Folio: Eddie & Ozzie Awards 2015: Uno de los principales galardones de la industria de revistas print y digitales a nivel global.
• Revista IN: Premio de Oro por “Mejor uso de Ilustración” por el reportaje “Reyes de la Velocidad” de junio 2015.
• Revista IN: Premio de Oro por “Mejor Diseño General” por el “Especial Gatronomía” de noviembre 2014.
• Periódico local in Perú: Premio de Oro por “Mejor Nueva Publicación del año”.

| OTROS PREMIOS

STRUCTURED FINANCING OF THE YEAR – REVISTA LATIN FINANCE

• Premio a la transacción financiera EETC, por la envergadura, complejidad legal y el ser pioneros en una transacción de este tipo, innovadora en el mercado.
• Reporte de Transparencia Corporativa 2015 – UDD, KPMG Y Chile Transparente
• Latam: Segundo Lugar en categoría “Best Practices 2015” en Sociedades Anónimas Abiertas
• Premio empresas más admiradas de Brasil – Revista Carta Capital (BR):
• TAM: Ganadora en la categoría “Compañías aéreas” (por séptima vez consecutiva).
• Ethical Boardroom Corporate Governance Awards 2015:
• LAN: Ganador de la categoría “Best Corporate Governance – Airlines – South America – 2015”.
• E Commerce Awards 2015: El premio más importante del sector de comercio electrónico.
• LAN CL: Lan.com “Líder en eCommerce en la Industria Turística”.
• LAN PE: Lan.com “Líder en eCommerce en la Industria Turística”.
• LAN EC: Lan.com reconocida por aportar a la economía digital dentro del país.
• Premio Cellars in the Sky – Business Traveller:
• LAN Y TAM: Medalla de Plata en la categoría “Mejor Vino Fortificado de Sobremesa en Primera Clase” (Por vino Croft Port LVB safra 2007).
• TAM: Medalla de Bronce por vino blanco Dr Bürkin-Wolf Gasbohl 2009, Pfalz.
• Premio Fohla Top of Mind 2015 (BR):
• TAM: Marca más recordada en la categoría “Compañía Aérea”.

LATAM: Nuestra nueva marca.

| 6 AGOSTO/ OTROS

Luego de un extenso trabajo de integración tras la asociación entre LAN y TAM, durante los cuales se ha avanzado firmemente en la homologación de sus procesos, optimización de sus conexiones aéreas, además de la reestructuración y modernización de su flota de aviones, el Directorio de LATAM Airlines Group ha resuelto adoptar un nombre e identidad única, y anuncia que la marca del grupo de aerolíneas más importantes de Latinoamérica y sus filiales, será LATAM.

La marca LATAM, que es el resultado de la consolidación de LAN Y TAM, agrupara a todas las compañías de pasajeros y de carga que hoy forman parte: LAN Airlines y sus filiarles en Perú, Argentina, Colombia y Ecuador; TAM Linhas Aereas S.A., TAM Transportes Aéreos Del Mercosur S.A. (TAM Airlines (Paraguay); y las líneas aéreas de carga del Grupo LATAM integrada por LAN CARGO, LAN CARGO Colombia, ABSA (TAM Cargo) y Mas Air.

LATAM Airlines Group ya se encuentra trabajando en modificar su imagen corporativa, y este será un proceso que tomara aproximadamente 3 años, y que comenzará a ser visible en 2016 de manera gradual en espacios físicos, aviones, oficinas comerciales, sitios web, uniformes, entre otros, a partir del primer semestre del 2016.

| 9 JUNIO / COLOCACIÓN MERCADO DE VALORES

LATAM Airlines Group S.A. (“LATAM”), ha emitido y colocado en el mercado internacional, al amparo de la Norma 144-A y la Regulación S de las leyes de valores de los Estados Unidos de América, bonos no garantizados de largo plazo por un monto de US$500.000.000, con vencimiento el año 2020, a una tasa de interés  de 7,25% anual (los “Bonos 144-A”o la “Emisión”).

Tal como se informó en los Hechos Esenciales del 20 de Mayo y 5 de Junio pasado, la Emisión y colocaciones de los Bonos 144-A tendrá por objeto: (i) financiar la recompra, canje y rescate de los bonos garantizados de largo plazo emitidos por la sociedad TAM Capital 2 Inc., al amprado de la Norma 144-A y la Regulación S de las leyes de valores de los Estados Unidos de América, con vencimiento el año 2020 (“Bonos TAM 2020”); y (ii) en el evento de existir cualquier remanente, financiar otros fines corporativos generales.

| 5 JUNIO / COLOCACIÓN MERCADO DE VALORES

1. a) Como fuera informado mediante Hecho Esencial de la fecha 20 de Mayo de 2015, con fecha 4 de junio de 2015 LATAM Airlines Group S.A. (“LATAM”), ha acordado emitir y colocar en el mercado internacional, al amparo de la Norma 144-A y la Regulación S de las leyes de valores de los Estados Unidos de América, bonos no garantizados de largo plazo por un monto de US$500.000.000, con vencimiento el año 2020, a una tasa de interés inicial de 7,25% anual (los “Bonos 144-A”o la “Emisión”); y
2. b) Tal como se informó en el referido Hecho Esencial del 20 de Mayo pasado, la Emisión y colocaciones de los Bonos 144-A tendrá por objeto: (i) financiar la recompra, canje y rescate de los bonos garantizados de largo plazo emitidos por la sociedad TAM Capital 2 Inc., al amprado de la Norma 144-A y la Regulación S de las leyes de valores de los Estados Unidos de América, con vencimiento el año 2020 (“Bonos TAM 2020”); y (ii) en el evento de existir cualquier remanente, financiar otros fines corporativos generales.

| 29 MAYO / COLOCACIÓN MERCADO DE VALORES

LATAM Airlines Group S.A. (“LATAM”), informa en carácter de Hecho Esencial, que con esta fecha, se ha realizado la emisión y colocación privada de títulos de deuda denominados Enhanced Equipment Trust Certifi cates (“EETC”) por un monto agregado de US$1.020.823.000 (los “Certificados”), en conformidad a lo siguiente:

Los Certificados fueron emitidos y colocados, en forma privada, por fiduciarias o pass- through trusts (“Trusts”).

Esta oferta privada se compone de Certificados clase A que tendrán una tasa de interés de 4,200% anual, con una fecha de distribución estimada el 15 de noviembre de 2027, mientras que los Certificados clase B tendrán una tasa de interés de 4,500% anual, con una fecha de distribución estimada el 15 de noviembre de 2023.

Los Trusts usarán los fondos resultantes de la colocación, los que se mantendrán en custodia (“escrow”) con un banco de primera categoría, para adquirir “Equipment Notes” emitidos por cuatro entidades de propósito especial separadas, cada una de las cuales es íntegramente de propiedad de LATAM. (cada una, un “Emisor).

Cada Emisor usará el producto de la venta de los Equipment Notes y la renta inicial bajo cada Lease (según este término se define más adelante) para financiar la adquisición de once nuevos Airbus A321-200, dos Airbus A350-900 y cuatro Boeing 787-9, cuyas entregas están previstas entre julio de 2015 y marzo de 2016 (las “Aeronaves”).

| 21 MAYO / COLOCACIÓN MERCADO DE VALORES

1. a) LATAM Airlines Group S.A. (“LATAM”), ha anunciado su intención de emitir y colocar en el mercado internacional, bonos no garantizados de largo plazo al amparo de la Norma 144-A y la Regulación S de las leyes de valores de los Estados Únicos de América (los “Bonos 144-A”o la “Emisión”); y
2. b) Citigroup Global Markets Inc. (el “Oferente”), en virtud de una declaración de oferta de compra y solicitud de consentimiento en idioma ingles de esta misma fecha denominada Tender Offer and Consent Solicitation (en adelante, la “Oferta”) y a su vez, en representación de LATAM Y TAM Capital 2 Inc. – esta ultima una sociedad filiar de TAM S.A., debidamente constituida y existente de conformidad con las leyes de Islas Caimán ha anunciado la recompra, canje y rescate de los bonos garantizados de largo plazo emitidos por la sociedad TAM Capital 2 Inc. Al amparo de la Norma 144-A y la Regulación S de las leyes de valores de los Estados Unidos de América, con vencimiento el año 2020 (los “Bonos TAM 2020”) por US$300.000.000 por concepto de capital.

Es la intención del Oferente que todos los bonos TAM 2020 que adquiera en virtud de la referida Oferta sean intercambiados por el Oferente con LATAM, por una porción de los Bonos 144-A emitidos y colocados por LATAM en virtud de la emisión emisión. Por lo tanto, la colocación de los Bonos 144-A tendrá por objeto: (i) financiar en parte la recompra, canje y rescate de los Bonos TAM 2020; y (ii) en el evento de existir cualquier remanente, financiar otros fines corporativos generales.

Se hace presente que el documento de Oferta tiene por objeto además, eliminar sustancialmente todos los covenants restrictivos y ciertos eventos de incumplimiento contenidos en el contrato de emisión de bonos o Indenture de los Bonos TAM 2020.

• Cada uno de los Emisores arrendará las Aeronaves de que es dueño a LATAM de acuerdo a un contrato de arriendo financiero (“Lease”), quien podrá a su vez subarrendar las Aeronaves bajo sub-lease operativos.
• Conforme lo anteriormente expuesto, LATAM tratará estos Equipment Notes como deuda contra la entrega de cada una de las Aeronaves.
• Los Certificados no han sido registrados bajo la United Stated Securities Act de 1933 (la “Ley de Valores de Estados Unidos”) o según las leyes de valores aplicables en cualquier otra jurisdicción. Consecuentemente, los Certificados han sido ofrecidos y vendidos a personas que califican razonablemente como inversionistas institucionales de acuerdo a la regla 144A en virtud de la Ley de Valores de los Estados Unidos, y a otras personas no residentes en Estados Unidos en transacciones fuera de los Estados Unidos con arreglo a la Regulación S de dicho cuerpo normativo.

| 28 ABRIL / CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIÓN

En Junta Ordinaria de Accionistas (la “Junta”) de LA TAM Airlines Group S.A. (“LATAM”) celebrada este día 28 de Abril de 20 15, los señores accionistas de LATAM procedieron a elegir los miembros del Directorio de LATAM, los cuales durarán en sus funciones por dos años.

En la elección que tuvo lugar en la Junta resultaron electos como Directores las siguientes personas:

1. Mauricio Rolim Amaro.
2. Juan José Cueto Plaza.
3. Henri Philippe Reichstul.
4. Ramón Eblen Kadis.
5. Carlos Heller Solari
6. Francisco Luzón López.
7. Ricardo J. Caballero.
8. Juan Gerardo Jofré Miranda.
9. Georges de Bourguignon Arndt.

Se hace presente al señor Superintendente que los Directores indicados en los números, 7, 8 y 9 anteriores fueron electos en calidad de Directores Independientes, de acuerdo al artículo 50 bis de la Ley N° I 8.046 sobre Sociedades Anónimas.

| 17 MARZO 2015 / JUNTA ORDINARIA DE ACCIONISTA,
CITACIONES, ACUERDOS Y PROPOSICIONES.

En Sesión Extraordinaria celebrada el día 17 de Marzo de 2015, el Directorio de LATAM Airlines Group S.AA. (en adelante, la “Sociedad”) acordó citar a Junta Ordinaria de Accionistas para el día 28 de abril de 2’15 a las 10:00 horas en Hotel Marina de Las Condes, Best Western Premier, ubicado en Av. Alonso de Cordova 5727, Las Condes, Santiago, Chile para tratar las siguientes materias:

1. Aprobación de la Memoria, Balance y Estados Financieros de la Sociedad correspondientes al ejercicio terminado al 31 de diciembre 2014;
2. Elección del Directorio de la Sociedad;
3. Fijación de las remuneraciones del directorio de la Sociedad;
4. Fijación de la remuneración del Comité de Directores de la Sociedad, y determinación de su presupuesto;
5. Designación de empresa de auditoria externa de la Sociedad; designación e Clasificadoras de Riesgo de la Sociedad; y cuentas sobre las materias a que se refiere el titulo XVI de la Ley N 18.046 sobre Sociedades Anónimas;
6. Información sobre costo de procesamiento, impresión y despacho de la información a que se refiere la Circular N 1-816 de la Superintendencia de Valores y Seguros;
7. Designación del diario en que se efectuaran las publicaciones de la Sociedad; y
8. Demás materias de interés social propias del conocimiento del conocimiento de la Junta Ordinaria de Accionistas de la Sociedad,

Durante 2015, la acción local de LATAM Airlines Group mostró una rentabilidad negativa de 47,3%, así mismo el ADR y BDR mostró una rentabilidad negativa de 55,0% y 25,2%, respectivamente. Al 31 de diciembre de 2015, la capitalización bursátil de la Compañía fue de US $2.897 millones. Durante 2015, la acción de LATAM Airlines Group mostró una rentabilidad por debajo del IPSA, índice que mostró una rentabilidad negativa de 4,4% en tal período. Con respecto al movimiento de la acción en la Bolsa de Santiago, este año la acción de LATAM Airlines Group tuvo una presencia bursátil del 100%.

| LAN IPSA

| LAN LFL

| LAN TAM

LATAM no tiene control sobre las acciones con derecho a voto o al directorio de TAM

Como consecuencia de la combinación de LAN y TAM:

• Holdco I posee 100% de las acciones comunes de TAM previamente vigentes;
• TEP Chile S.A., compañía chilena 100% propiedad de los Socios Controladores de TAM (“TEP Chile”), posee aproximadamente 80,58% de las acciones con derecho a voto de Holdco I  y LAN posee las restantes acciones con derecho a voto de Holdco, I debido a la restricción legal en Brasil que prohíbe que compañías no brasileras controlen más del 20% de una compañía aérea brasilera;
• LATAM posee 100% of las acciones sin derecho a voto de Holdco I, lo cual le permite obtener esencialmente todos los derechos económicos sobre las acciones comunes de TAM de propiedad Holdco I; y
• LATAM posee 100% de las acciones preferentes de TAM previamente vigentes.

Como resultado de esta estructura de propiedad:

• El Grupo controlador de TAM, retienen el control de los votos en el directorio de TAM y de cada filial de TAM; y
• LATAM mantiene la totalidad de los derechos económicos de TAM.

LATAM y TEP Chile y otras sociedades acordaron un acuerdo de accionistas que establece acuerdos y restricciones relacionadas a gobierno corporativo en un esfuerzo por equilibrar los intereses de LATAM, como el propietario de sustancialmente todos los derechos económicos en TAM, y de los accionistas controladores de TAM, como los controladores y que continúan en su calidad de socios controladores de TAM al amparo de la ley brasilera. Véase el “Item 7. Principales Accionistas y Transacciones con Partes Relacionadas—Acuerdo de Accionistas.” Estos acuerdos de accionistas prohíben llevar a cabo ciertas acciones corporativas materiales específicas y decisiones sin la aprobación previa de la mayoría calificada de los accionistas (5/6 del total de accionistas) y/o el directorio de Holdco I o TAM. Sin embargo, no se puede asegurar que los accionistas controladores de LATAM y TAM podrían lograr acuerdo en relación a la votación según mayoría calificada o materias del directorio en el futuro y si ellos no lo lograran, los negocios, situación financiera, resultados de las operaciones y proyecciones de las compañías combinadas podrían verse adversamente afectadas.

LATAM y TEP Chile y otras sociedades acordaron un acuerdo de accionistas que establece acuerdos y restricciones relacionadas a gobierno corporativo. Ciertas acciones específicas requieren aprobación maoyoritaria, lo que significa que requieren aprobación previa de LATAM y TEP Chile. Ejemplos de requieren la aprobación por mayoría calificada del directorio de Holdco I o TAM incluyen, entre otros, realizar adquisiciones o alianzas de negocios, modificar o aprobar presupuestos, planes comerciales, estados financieros y políticas contables, contratar deuda, gravar activos, celebrar en ciertos acuerdos, realizar ciertas inversiones, modificar derechos o demandas, participar en acuerdos, designar ejecutivos, crear participaciones garantizadas,emitir, rescatar, o recomprar instrumentos y votar en materias en calidad de accionista de las filiales de TAM. Las medidas que requieren aprobación de la mayoría calificada de los accionistas de Holdco I o TAM incluyen, entre otros, ciertas modificaciones en los estatutos de las filiales de Holdco I, TAM o TAM o cualquier disolución/ liquidación, reorganización corporativa, pago de dividendos, emisión de instrumentos, disponer o gravar ciertos activos, creación de participaciones garantizadas o la celebración de garantías y contratos con partes relacionadas. Para mayor información referente a los pactosde accionistas, véase “ Item 7. Socios Controladores y Transacciones con Partes Relacionadas—Pactos de Accionistas.”

Los activos de LATAM incluyen un monto significativo de mayor valor de inversiones

Los activos de LATAM Airlines Group incluyen US$2.281 millones de mayor valor de inversiones en diciembre 31, 2015, US$2.155 millones de los cuales resultan de la fusión entre LAN y TAM. Bajo IFRS, el valor de inversiones está sujeto a un test anual de deterioro y pruebas más frecuentes podrían ser requeridas si eventos o circunstancias indican un deterioro potencial. Cualquier deterioro podría resultar en el reconocimiento de un cargo significativo en los ingresos del estado de resultados de LATAM, el cual podría material y adversamente afectar nuestros resultados consolidados para el periodo en el cual el deterioro ocurre.

Si fallamos en implementar exitosamente la estrategia de crecimiento o si fallamos en ajustarnos a la situación económica actual, se podría dañar nuestro negocio y el valor de mercado de los ADSs y acciones comunes.

LATAM ha desarrollado una nuevo plan estratégico con el objetivo de convertirse en el mejor grupo de aerolíneas del mundo, y renueva su compromiso de entregar una rentabilidad sostenida en el tiempo y retornos superiores a los accionistas. La nueva estrategia de LATAM requiere identificar las proposiciones de valor que son atractivas para los clientes de LATAM, con el fin de encontrar eficiencias en las operacionesdiarias, y para transformar a LATAM en una compañía más furte y resiliente. El plan estratégico de LATAM también anticipa el fortalecimiento de sus redes, lo cual requiere identificar aquellas ciudades con la indraestructura adecuada y suficiente demanda. Sin embargo, no podemos asegurar que seremos capaces de identificar correctamente las ciudades y regiones para expandir las operaciones de LATAM, o que seremos capaces de atraer los suficientes pasajeros y tráfico de carga para hacer rentables las operaciones de LATAM. Las dificultades en implementar la estrategia de LATAM y expandir nuestras operaciones puede afectar adversamente nuestro negocio, resultados de operaciones y el valor de mercado de los ADSs y acciones comunes de LATAM.

Si fallamos en transferir de forma exitosa la propuesta de valor de las marcas LAN y TAM en la nueva marca única, podría afectar adversamente el negocio de LATAM y el valor de mercado de sus ADSs y acciones comunes.

Luego de la fusión en el 2012, LAN y TAM han continuado operando con sus marcas originales. En el 2016, LATAM Airlines Group comenzará la transición de LAN y TAM en una sola marca. LAN y TAM actualmente tienen diferentes proposiciones de valor, y no se puede asegurar que LATAM será capaz de transferir el total de valor de las marcas originales de LAN y TAM en una sola única marca. Las dificultades de implementar la marca única pueden evitar que LATAM se consolide como el operador preferente y puede afectar adversamente su negocio y resultados de operaciones y el valor de mercado de sus ADSs y acciones comunes.

La combinación de los programas de viajero frecuente de LAN y TAM podría tomar tiempo

LATAM ha integrado los programas de pasajero frecuente de LAN y TAM, de tal forma que los pasajeros pueden usar las millas tanto en LAN como en TAM. Sin embargo, no existe garantía que la integración total de los programas se lleve a cabo en el corto plazo. Aún si la integración ocurre, la integración exitosa de estos dos programas involucraría tiempo y costos. Hasta que LATAM combine estos programas de forma efectiva, los pasajeros podrían preferir programas de viajero frecuente ofrecidos por otras líneas aéreas, lo cual podría afectar negativamente nuestro negocio.

Los resultados financieros de LATAM están más expuestos a fluctuaciones cambiarias

LATAM prepara y presenta sus estados financieros consolidados en dólares. La combinación de LAN y TAM ha aumentado significativamente la proporción de los activos netos consolidados de LATAM, ingresos y utilidades denominadas en monedas distintas a U.S. dólar, principalmente pesos chilenos, y realesbrasileros. En particular, la mayoría de los ingresos de TAM están denominados en reales brasileros, mientras que una proporción significativa de sus gastos operacionales están denominados o relacionados al U.S. dólar u otras monedas. La situación financiera consolidada y los resultados de LATAM serán por lo tanto más sensibles a los movimientos de los tipos de cambio del U.S. dólar en relación a otras monedas. Una depreciación de las monedas distintas al U.S. dólar en relación al U.S. dólar podría tener un tener un impacto adverso en la situación financiera, los resultados de las operaciones y las proyecciones de LATAM.

Operamos en numerosos países y enfrentamos riesgos inherentes a las variaciones del tipo de cambio entre diversas monedas extranjeras y el dólar estadounidense o entre las monedas de estos distintos países. Las variaciones del tipo de cambio entre el peso chileno y el dólar estadounidense u otras monedas en los países en que operamos podrían afectar negativamente nuestro negocio, situación financiera y resultados operacionales. Al 31 de diciembre de 2014, aproximadamente 97% de nuestra deuda está denominado en dólares estadounidenses, y esperamos que en 2015, un 43% de nuestros ingresos y el 39% de nuestros gastos operacionales estén denominados en monedas distintas del dólar estadounidense, principalmente en pesos chilenos y reales brasileros. Si el valor del peso o el de otras monedas en las que están denominados nuestros ingresos se deprecia frente al dólar estadounidense, necesitaremos una mayor cantidad de pesos o de otras monedas para pagar la misma cantidad de dólares. El real brasilero y el peso chileno han experimentado importante volatilidad en los últimos años, con una depreciación nominal media de respecto del dólar estadounidense de 10.5% y 1.8% in 2013, 9.1% y 15.2% en 2014, y 41.7% y 15,7% en 2015. Los tipos de cambio entre el peso chileno, el dólar estadounidense y otras monedas en relación al dólar, podrían fluctuar significativamente en el futuro.

Las modificaciones de las políticas gubernamentales que afecten los tipos de cambio en Chile y en otros países podrían perjudicar nuestro negocio, situación financiera y resultados operacionales, además del retorno sobre las acciones ordinarias o ADS de nuestros inversionistas. Los controles cambiarios en Venezuela retrasan nuestra capacidad para repatriar el efectivo generado por las operaciones en Venezuela. Además, aumentan nuestra exposición a pérdidas cambiarias debidas a potenciales devaluaciones del bolívar venezolano respecto del dólar estadounidense durante el plazo que transcurre entre la fecha en que recibimos pagos en bolívares venezolanos y la fecha en que podemos repatriar esos ingresos en dólares estadounidenses. En 2015, la Compañía modificó el tipo de cambio utilizado para determinar la equivalencia de dólares en caja y caja equivalente en Venezuela, lo cual representó una pérdida por tipo de cambio de US$41 millones en nuestros resultados.

LATAM depende de alianzas estratégicas o relaciones comerciales en varios de los países donde opera, y su negocio puede verse afectado si cualquiera de sus alianzas o relaciones comerciales terminaran

En varias de las jurisdicciones en las cuales LATAM opera, LATAM ha mostrado interés en mantener un número de alianzas y otras relaciones comerciales. Estas alianzas o relaciones comerciales permiten potenciar nuestras redes y, en algunos casos, ofrecer servicios a nuestros clientes que de otra forma no podríamos haber ofrecido. Si cualquiera de nuestras alianzas estratégicas o relaciones comerciales se deterioraran, y, en particular con American Airlines, Iberia, Qantas, Britsh Airways, Interjet, Japan Airlines, Korean Airlines, Cathay Pacific, Jetstar Airways o Alaska Airlines, o si cualquiera de estos acuerdos terminaran, nuestro negocio, situación financiera y resultados de operaciones podrían verse afectados negativamente.

Nuestro negocio y resultados de la operación pueden verse afectados si no logramos obtener y mantener las rutas, acceso adecuado a los aeropuertos, espacios y otros permisos operacionales.

Nuestro negocio depende de nuestro acceso a rutas claves y aeropuertos. Los acuerdos bilaterales de aviación así como aprobaciones locales de aviación frecuentemente involucran consideraciones políticas y otras fuera de nuestro control. Nuestras operaciones podrían verse limitadas por cualquier retraso o incapacidad de obtener el acceso a las rutas o aeropuertos clave, incluyendo:

• imitaciones a nuestra capacidad de procesar más pasajeros;
• imposición de restricciones de capacidad de los vuelos;
• a incapacidad de asegurar o mantener derechos de ruta en mercados locales o bajo acuerdos bilaterales; o
• a incapacidad de mantener los espacios existentes y de obtener slots adicionales.

Operamos numerosas rutas internacionales, las cuales están sujetas a acuerdos bilaterales, y además operamos vuelos internos en Chile, Perú, Brasil, Argentina, Ecuador, Colombia y otros países, los cuales están sujetos a aprobaciones de rutas locales y de acceso a los aeropuertos.. Véase “ Item 4. Información de la Compañía—Visión General del Negocio—Regulación”

No podemos asegurar de que los acuerdos bilaterales existentes con los países en los cuales nuestra compañía opera, y los permisos de gobiernos extranjeros continuarán vigentes. Una modificación, suspensión o revocación de uno o más acuerdos bilaterales podría tener un efecto adverso en nuestro negocio, situación financiera y resultados de las operaciones. La suspensión de nuestro servicio para operar en ciertos aeropuertos o destinos o la imposición de otras sanciones podría además tener un efecto adverso. Un cambio en la administración de las leyes actuales y regulaciones o la adopción de nuevas leyes y regulaciones en cualquiera de los países donde operamos que restrinjan nuestras rutas, aeropuertos u otro acceso podría tener un efecto adverso material en nuestro negocio, situación financiera y resultados de las operaciones.

Una porción importante de nuestro ingreso de carga proviene de una cantidad relativamente baja de tipos de productos y podría verse impactado por eventos que afecten su producción, comercio o demanda.

Nuestra demanda por cargo, especialmente de exportadores de América Latina, está concentrada en un pequeño número de categorías de producto, tales como la exportación de pescado, productos del mar y productos producidos en Chile y Perú, y exportaciones de flores frescas provenientes de Ecuador y Colombia. Eventos que negativamente afecten la producción, comercialización o demanda de estos bienes podría afectar adversamente el volumen de bienes que transportamos y podría tener un impacto significativo en los resultados de las operaciones. Algunos de nuestros productos de cargo son sensibles a los tipos de cambio y, por lo tanto, los volúmenes de tráfico podrían verse afectados por la apreciación o depreciación de las monedas locales.

Nuestras operaciones están sujetas a las fluctuaciones en la oferta de suministro y costo de combustible de aviones, lo cual podría impactar negativamente nuestro negocio.

Mayores precios del combustible de aviones, podría tener un impacto negativo en nuestro negocio, situación financiera y resultados de las operaciones. Históricamente, los costos de combustible de aviones han representado un monto significativo de los gastos operacionales, y en 2015 representaron aproximadamente 28% de nuestros gastos operacionales. Tanto los costos como la disponibilidad de combustible están sujetos a múltiples factores económicos de políticos  y eventos que no podemos ni controlar ni predecir. Hemos contratado instrumentos de cobertura, pero no podemos asegurar que estos contratos sean adecuados para protegernos de aumentos significativos en el precio de combustibles en el futuro cercano o en el largo plazo. Además, mientras estos contratos de cobertura están diseñados para limitar el efecto de aumentos en los precios del combustible, algunos de nuestros métodos de cobertura nos permiten aprovechar las ventajas de disminuciones en los  precios de combustibles, como fue el caso durante el 2015. Aunque hemos implementado medidas para traspasar a nuestros clientes una porción de los mayores costos de combustibles, nuestra capacidad de disminuir el impacto de estos aumentos usando este tipo de mecanismos podría verse limitado.

Confiamos en mantener una alta tasa diaria de utilización de aviones para aumentar nuestros ingresos, lo cual nos hace especialmente vulnerable a retrasos.

Uno de los elementos clave de nuestra estrategia de negocios es mantener una alta tasa diaria de ocupación de aviones, la cual se mide por el número de horas de vuelo diarias por avión. Una alta tasa diaria de ocupación de aviones, nos permite maximizar los ingresos generados por un avión y se logra, en parte, reduciendo los tiempos de permanencia en aeropuertos y programando horarios que nos permiten aumentar las horas promedio de vuelo diario. Nuestra tasa de ocupación de aviones puede verse afectada por una serie de factores que están más allá de nuestro control, incluyendo tráfico aéreo y congestión en los aeropuertos, condiciones climáticas adversas, y retrasos de proveedores de servicios externos en tareas tales como reabastecimiento de combustible and servicios en tierra. Estos retrasos podrían afectar nuestro desempeño operacional, y conduciendo a insatisfacción del cliente por retrasos o pérdida de conexiones.

En nuestra flota usamos y dependemos de los aviones Airbus y Boeing, y nuestro negocio estaría en riesgo si las entregas de los aviones no se realizaran a tiempo, y en el caso que la oferta de aviones por parte de estas compañías no estuviera disponible, o en el caso que el público tuviera una percepción negativa de nuestros aviones.

Mientras nuestra flota crece, nuestra confianza en Airbus y Boeing se ha consolidado. Al 31 de diciembre de 2014 operábamos una flota compuesta por 247 Airbus, 73 Boeing y 7 aviones Dash. Estos riesgos incluyen:

• nuestra incapacidad o fracaso de adquirir aviones Airbus o Boeing, partes o servicios de soporte relacionados a tiempo debido a la alta demanda u otros factores;
• la interrupción del servicio de flota como resultado del requerimiento de mantenimiento no programado o imprevisto;
• la emisión por parte de autoridades chilenas u de otros países de directivas que restrinjan o prohíban el uso de aviones Airbus o Boeing, o el requerimiento de inspecciones y mantenimiento por periodos prolongados;
• la percepción negativa del público en relación al fabricante como resultado de un accidente u otra publicidad negativa; o
• emoras entre el plazo en que nos damos cuenta que requerimos de nuevos aviones y el tiempo que nos toma hacer las gestiones para la entrega del avión Airbus and Boeing por parte de ellos o un proveedor externo.

La ocurrencia de uno o algunos de estos factores podrían restringir nuestra capacidad de utilizar nuestra flota de aviones para generar ingresos, responder a la creciente demanda, y por otra parte podría limitar nuestras operaciones y afectar adversamente nuestro negocio.

Cualquier demora en la entrega del avión A350 podría interrumpir nuestro plan de flota.

En el 2015, LATAM Airlines recibió su primer avión Airbus A350 de una orden total de 27 aviones de este modelo, convirtiéndose en la primera línea aérea de América Latina en operar esta moderna y nueva tecnología de aviones. Sin embargo, no se puede aegurar que el resto de la orden de fota sera entregada en los tiempos pactados. Cualquier retraso en la recepción del Airbus A350 o temas operacionales no planificados relacionados con este nuevo modelo de avión podría afectar adversamente nuestro plan de flota.

Si no somos capaces de incorporar en el futuro aviones arrendados a nuestra flota a precios y en términos aceptables, nuestro negocio podría verse adversamente afectado

Una parte importante de nuestros aviones está sujeta a contratos de leasing operativo de largo plazo. Nuestros contratos de leasing operativo suelen durar de tres a 12 años desde la fecha de entrega. Es posible que enfrentemos más competencia o un suministro limitado de aviones en arrendamiento, dificultándose la negociación en términos competitivos cuando expiren nuestros actuales contratos de leasing operativo o arrendar la capacidad adicional necesaria para cumplir con nuestro nivel programado de operaciones. Si en el futuro nos vemos obligados a pagar precios de leasing más altos a fin de mantener el número de aviones de nuestra flota, nuestra rentabilidad podría verse negativamente afectada.

Nuestro negocio podría verse adversamente afectado si no pudiéramos satisfacer nuestros compromisos financieros futuros

Requerimos de importantes cantidades de financiamiento para satisfacer los requerimientos de capital en el financiamiento de aviones, y podríamos necesitemos financiamiento adicional para otros fines del negocio. No podemos garantizar que en el futuro tendremos acceso a fuentes de financiamiento en términos favorables. Después de la combinación de LAN y TAM, Fitch Ratings Inc. y Standard and Poor’s rebajaron la clasificación de riesgo de LATAM Airline Group S.A. a niveles bajo grado de inversión. Estas rebajas en la clasificación de riesgo y las rebajas de otras agencias clasificadoras de riesgo podrían aumentar el costo financiero de LATAM. Si no lográramos obtener financiamiento para una parte importante de nuestros requerimientos de capital, nuestra capacidad de adquirir nuevas aeronaves o de incrementar nuestras operaciones podrían verse interrumpida y nuestro negocio se vería afectado en forma negativa.

Nuestro negocio podría verse negativamente afectado por nuestro alto nivel de endeudamiento y obligaciones de leasing de aviones en comparación con nuestro capital

Tenemos un alto nivel de deuda y obligaciones de pago debido a los contratos de leasing de aviones vigentes en comparación con nuestro capital social. Para poder financiar la deuda, dependemos en parte del flujo de caja de operaciones. No podemos garantizar que en el futuro seamos capaces de cumplir con nuestras obligaciones de pago. Además, la mayoría de nuestras propiedades y equipos están dados en prenda para garantizar nuestras deudas. En caso de no poder hacer frente a las obligaciones de pago de deuda garantizada, la ejecución de las garantías prendarias por parte de nuestros acreedores podría restringir o invalidar nuestra capacidad de usar las propiedades y equipos afectados para cumplir con nuestras necesidades operativas y por lo tanto de generar ingresos.

Tenemos una significativa exposición a la LIBOR y a otras de intereses flotantes, un aumento de estas tasas podría aumentar nuestros costos financieros y podría tener efectos adversos en nuestra, situación financiera

Estamos expuestos al riesgo de variaciones de tasas de interés, principalmente en relación a la tasa LIBOR ( U.S. dollar London Interbank Offer Rate). Una parte de nuestro leasing operativo y financiero está denominado en dólares y tiene asociado un interés a tasa flotante. Aproximadamente el 66% de la deuda vigente de LATAM al 31 de diciembre de 2014 genera intereses a tasa flotante.

La volatilidad de las tasas LIBOR o de TJLP podría aumentar nuestro interés periódico y pagos de leasing y por lo tanto tendrían un efecto adverso en el costo financiero total. Podríamos no ser capaces de ajustar los precios para compensar el mayor costo financiero, lo cual tendría un efecto adverso en nuestros ingresos y resultados de operaciones.

Aumentos de costos de seguros y/o reducciones importantes de sus coberturas podrían perjudicar nuestra situación financiera y los resultados de nuestras operaciones

Los acontecimientos importantes que afectan la industria de seguros de aeronáutica (tales como atentados terroristas, secuestros o accidentes aéreos) podría causar aumentos importantes de las primas de seguros o en disminuciones importantes de la cobertura de seguros, esto tiene lugar después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Los aumentos de costos y/o reducciones importantes de las coberturas podrían perjudicar nuestra situación financiera y nuestros resultados operacionales, y aumenta el riesgo de obtener pérdidas no cubiertas.

Problemas de los sistemas de control de tráfico aéreo u otras fallas técnicas podrían interrumpir nuestras operaciones y tener un efecto adverso material en nuestro negocio

Nuestras operaciones, incluida nuestra capacidad para entregar servicio a nuestros clientes, dependen del funcionamiento eficiente de nuestros equipos, incluidas los aviones, sistemas de mantención y de reservas. Nuestras operaciones dependen también del funcionamiento eficaz de los sistemas nacionales e internacionales de control de tráfico aéreo y la infraestructura de control de tráfico de aéreo en los mercados en que operamos. Las fallas de dichos equipos, escasez de personal, problemas de control de tráfico aéreo y otros factores que podrían interrumpir nuestras operaciones, afectarlas negativamente y perjudicar nuestros resultados financieros, así como también nuestra reputación.

Nuestro negocio se apoya extensivamente en proveedores externos de servicios. Cualquier falla de las partes en realizar lo esperado, o las interrupciones de las relaciones con estos proveedores o la provisión del servicio que nos entregan, podría tener un efecto adverso en nuestra posición financiera y resultados de operaciones.

Hemos contratado un número creciente de proveedores externos de servicios para realizar un gran número de funciones que son parte integral de nuestro negocio, incluyendo operaciones regionales, operación de centros de llamados de servicio al cliente, distribución y venta de inventario de asientos de aviones, provisión de servicios e infraestructura de tecnologías de información, provisión de mantenimiento de aviones y reparaciones, provisión de varios servicios y el rendimiento de operaciones relacionados con combustible de aviones, entre otras funciones vitales y servicios. No controlamos directamente a estos proveedores externos, aunque firmamos contratos con varios de ellos en los que se define el rendimiento esperado del servicio. Cualquiera de estos proveedores externos, sin embargo, podrían fallar en forma material para llevar a cabo su compromiso en cuanto al rendimiento, podrían sufrir interrupciones a sus sistemas que podrían impactar sus servicios, o los contratos con los proveedores que podrían terminar. Pr ejemplo, las reservas de vuelos realizadas por clientes y/o agencias de viaje via GDSs (Global Distribution Systems), podría ser adversamente afectado por interrupciones de nuestras relaciones de negocios con operadores de GDS. Estas interrupciones, incluyendo la incapacidad de acordar términos aceptables en los contratos cuando éstos expiran, o cuando son sujeto de renegociación, podría causar que la información de vuelo de los operadores aéreos sea limitada o no disponible para ser mostrada, aumentando en forma significativa nuestras tarifas y deterioro de nuestras relaciones con clientes y agencias de viajes. El incumplimiento de cualquiera de nuestros proveedores externos de servicios de proveer en forma adecuada sus obligaciones, u otras interrupciones de servicios, puede reducir nuestros ingresos y aumentar nuestros gastos o evitar que operemos nuestors vuelos y entreguemos otros servicios a nuestros clientes. Adicionalmente, nuestro negocio, desempeño financiero, y reputación podría ser materialmente dañado si nuestros clientes creen que nuestro servicio no es confiable o insatisfactorio.

Interrupciones o infracciones a la seguridad de nuestra infraestructura de tecnología de la información puede interferir en nuestras operaciones, compromiso con los pasajeros o información a los empleados, y así exponernos a compromisos, impacto en el negocio y reputación

Un serio error interno tecnológico o falla de los sistemas causado internamente en nuestros data centers o externamente en instalaciones de proveedores externos, o la interrupción externa a gran escala de la infraestructura tecnológica de la cual dependemos, tales como energía, telecomunicaciones o internet, puede interrumpir nuestra red tecnológica. Nuestros sistemas tecnológicos y de datos puede ser además vulnerable a una variedad de fuentes de interrupción, incluyendo desastres naturales, ataques terroristas, fallas en telecomunicaciones, virus en computadores, hackers y otras amenazas a la seguridad. Mientras tengamos vigentes las iniciativas de seguridad tecnológica y planes de recuperación ante desastres, y continuemos invirtiendo en ellas, estas medidas podrían no ser adecuadas o implementadas apropiadamente para cumplir su fin de prevenir la interrupción del negocio y su efecto financiero y reputacional adverso para el negocio.

Adicionalmente, como parte de nuestras operaciones habituales de negocios, recopilamos y seleccionamos datos sensibles, incluyendo información personal de nuestros pasajeros y empleados, e información de nuestros socios de negocios. La operación segura de las redes y sistemas en las que este tipo de información se almacena, procesa y mantiene, es crítica para nuestra estrategia y operación del negocio. Partes no autorizadas pueden tratar de acceder a nuestros sistemas de información a través de fraudes u otros medios. Los hardware o software que desarrollamos o adquirimos pueden incluir defectos que pueden comprometer nuestra seguridad de la infomación de forma inesperada. El compromiso de nuestros sistemas tecnológicos que resulten en pérdida, divulgación, apropiación indebida o acceso a la información de clientes, empleados o socios de negocios, podría resultar en demandas o procedimientos legales, compromisos o penalidades regulatorias bajo las leyes que protegen la privacidad de información personal, interrupción de operaciones y daño reputacional, y cualquier otro que pueda afectar nuestro negocio.

Nuestro negocio puede experimentar consecuencias adversas si no logramos cerrar acuerdos de negociación colectiva satisfactoriamente con nuestros empleados sindicalizados

Al 31 de diciembre de 2015, el 68% de los empleados de LATAM, incluido el personal administrativo, tripulación de cabina, auxiliares de vuelo, pilotos y técnicos de mantención, son miembros del sindicato y tienen contratos y acuerdos de negociación colectiva que vencen periódicamente. Nuestro negocio, situación financiera y resultados operacionales podrían verse sustancialmente perjudicados si no lográramos acuerdos con cualquiera de los sindicatos que representan a dichos empleados, o si celebráramos un acuerdo con un sindicato que no satisface nuestras expectativas o nos impide competir eficazmente con otras líneas aéreas.

Presiones colectivas de los empleados podrían ocasionar interrupciones de la operación e impactar negativamente en nuestro negocio

Ciertos grupos de empleados, tales como los pilotos, auxiliares de vuelo, mecánicos y el personal de aeropuerto desempeñan tareas altamente especializadas. Por lo tanto, las acciones de estos grupos, tales como huelgas, abandono o interrupción de tareas, podrían perjudicar gravemente nuestras operaciones e impactar negativamente nuestro desempeño operacional y financiero, así como también la percepción de nuestros clientes.

Aumentos de costos de mano de obra, los que constituyen una parte sustancial de nuestros costos operacionales, podrían afectar directamente nuestras utilidades

Los costos de mano de obra constituyen un porcentaje importante de nuestros costos operacionales totales (22% en 2014), y en ciertos momentos de nuestro historial operativo hemos experimentado presiones para lograr aumentos de salarios y beneficios para nuestros empleados. Un aumento importante de los costos de mano de obra superior los costos previstos generaría una reducción sustancial de nuestras utilidades.

Podríamos experimentar dificultades para encontrar, capacitar y retener empleados

Nuestra industria intensiva en mano de obra. Empleamos un número importante de pilotos, auxiliares de vuelo, técnicos de mantención y otros empleados operativos y administrativos. En algunos momentos, la industria aeronáutica ha experimentado escasez de personal calificado, especialmente pilotos y técnicos de mantenimiento. Además, como les suele suceder también a nuestros competidores, eventualmente enfrentamos una rotación importante de nuestros empleados. Si la rotación aumenta considerablemente, particularmente la rotación de pilotos y técnicos de mantención, nuestros costos de capacitación serían considerablemente mayores. No podemos asegurar que seremos capaces de reclutar, capacitar y retener los empleados calificados necesarios para continuar con nuestras operaciones actuales, o reemplazar a los empleados que se van de la Compañía. Si no logramos contratar y retener empleados calificados a un costo razonable, nuestro negocio, situación financiera y resultados operacionales podrían verse materialmente perjudicados.

Riesgos Relacionados con la Industria Aeronáutica y a los países donde operamos

Nuestro desempeño depende fuertemente de las condiciones económicas en los países donde están nuestros negocios y las condiciones económicas negativas en estos países podrían tener un negativo impacto en nuestro negocio

La demanda de transporte aéreo de pasajeros y carga es fuertemente cíclica y altamente dependiente del crecimiento económico local y global, las expectativas económicas y las variaciones en los tipos de cambio de monedas extranjera, entre otros. En el pasado, nuestro negocio se vio negativamente afectado por las condiciones globales en recesión, débil crecimiento económico en Chile, la reciente recesión macroeconómica en Brasil, recesión en Argentina y pobre crecimiento económico en ciertos mercados emergentes donde operamos.

La ocurrencia de eventos similares en el futuro podría afectar negativamente nuestro negocio. Planeamos continuar con la expansión de nuestras operaciones basadas en América Latina y nuestro desempeño, por lo tanto, continuará dependiendo fuertemente de las condiciones económicas en la región. Cualquiera de los factores mencionados a continuación podrían afectar negativamente nuestro negocio, situación financiera y resultados de las operaciones en los países donde operamos:

• cambios en las políticas económicas y de gobierno;
• débil desempeño económico, incluyendo, pero no limitado a, bajas tasas de crecimiento económico, bajos niveles de consumo y/o tasas de inversión, y crecimiento en la tasas de inflación; u
• Otros eventos en los ámbitos político y económico sobre los cuales no tenemos control.

Durante el 2015 Brasil sufrió un debilitamiento en su economía, mostrando una caída de 3,8% en el PIB, reduciendo la demanda del domestico Brasil en 2,6%. Estimaciones macroeconómicas para Brasil, advierten una caída de 3,5% en el PIB para le 2016, según las últimas estimaciones del Fondo Monetario Internacion (FMI) de Enero 2016.  Se espera que para el 2016 y 2017 continúen las débiles condiciones macreoneocmica en Brasil. Debido a la importancia de Brasil en nuestras operaciones, si continúa la recesión en el país podría impactar negativamente nuestro resultado operacional.

No podemos asegurar que la reducción de capacidad u otros pasos que pudiéramos tomar en respuesta al debilitamiento de la demanda serían adecuados para cualquier reducción futura en nuestra demanda por pasajeros o pasajes aéreos. El debilitamiento sostenido de la demanda puede impactar adversamente nuestros ingresos, resultados de operaciones o situación financiera.

Nuestro negocio es altamente regulado y los cambios en el entorno regulatorio en el que operamos podrían negativamente afectar nuestros negocios y resultados de las operacionales.

Nuestro negocio es altamente regulado y depende sustancialmente de el entorno regulatorio en los países en que operan o pretenden operar. Por ejemplo, controles de precios en las tarifas pueden limitar nuestra capacidad para aplicar efectivamente técnicas de maximización de beneficio al cliente segmentación (“gestión de ingresos de pasajeros”) y ajustar los precios para reflejar las presiones de costo. Altos niveles de regulación de gobierno pueden limitar el alcance de nuestras operaciones y nuestros planes de crecimiento y el posible fracaso de las autoridades de aviación mantener las autorizaciones gubernamentales requeridas o nuestra incapacidad para cumplir con la normativa aplicable, pueden afectar negativamente nuestro negocio y resultados de las operaciones.

Las pérdidas y obligaciones derivadas de accidentes que afecten a una o más aviones podrían perjudicar sustancialmente nuestros negocios.

Estamos expuestos a pérdidas catastróficas en el caso de un accidente aéreo, atentado terrorista o cualquier incidente similar. No hay ninguna seguridad de que como resultado de un accidente o incidente importante:

• no nos veamos obligados a incrementar nuestra cobertura de seguros;
• nuestras primas de seguros no aumenten considerablemente;
• nuestra cobertura de seguro cubra la totalidad de nuestras obligaciones; o
• no nos veamos obligados a asumir pérdidas importantes.

Demandas considerables a raíz de un accidente o incidente importante que excedieran nuestra cobertura de seguro asociada podrían perjudicar nuestros negocios, situación financiera y resultados operacionales. Es más, cualquier accidente aeronáutico, aunque estuviera completamente cubierto por la correspondiente prima de seguro, podría causar una percepción negativa por parte del público en el sentido de la percepción de que nuestros aviones son menos seguros o confiables que aquellos operados por otras líneas aéreas, lo que podría perjudicar nuestro negocio, situación financiera y resultados operativos.

Las primas de seguros también pueden incrementarse a raíz de un accidente o incidente que afecte a una de nuestras líneas aéreas filiales o aliados estratégicos o a otras líneas aéreas.

Altos niveles de competencia en la industria aeronáutica podrían afectar adversamente nuestro nivel de operaciones.

Nuestro negocio, situación financiera y resultados operacionales podrían verse adversamente afectados por los altos niveles de competencia en la industria, particularmente frente a la entrada de nuevos competidores en los mercados donde operamos. Las líneas aéreas compiten principalmente por niveles tarifarios, frecuencias y confiabilidad en el servicio, reconocimiento de marca, beneficios a los pasajeros (tales como programas de pasajero frecuente) y la disponibilidad y conveniencia de otros servicios para pasajeros o carga. Líneas aéreas nuevas y existentes podrían entrar en nuestros mercados y competir con nosotros en cualquiera de estos ámbitos. Líneas áereas nuevas y existentes (y compañía proveedoras de servicio de carga) podrían entrar en nuestros mercados y competir con nosotros en cualquiera de estas bases, incluyendo la oferta de precios más bajos, servicios más atractivos o aumentando sus capacidades de ruta en un esfuerzo por ganar mayor participación de mercado.

Chile abrió sin restricciones su industria aeronáutica nacional a aerolíneas extranjeras, lo que podría cambiar el ambiente competitivo del sector de aviación nacional chilena y afectar nuestro negocio y resultados de las operaciones

A partir de noviembre de 2013, las leyes y regulación chilena permiten que aerolíneas extranjeras operen vuelos domésticos en Chile sin establecer una subsidiaria en Chile. Actualmente no existen aerolíneas extranjeras que operen en el mercado doméstico chileno. La Política de Cielos Abiertos Unilateral y Doméstico de Chile podría cambiar el escenario competitivo del Sector Aeronáutico Doméstico de Chile, puesto que es más fácil para las empresas extranjeras operar libremente en el territorio chileno, lo que generaría mayor competencia. La competencia de operadores internacionales en el mercado chileno podría afectar la dinámica competitiva de nuestra industria, reduciendo nuestra demanda de carga y tráfico de pasajeros, obligándonos a reducir nuestros niveles de tarifas, lo que podría tener un efecto negativo importante en nuestros ingresos y el nivel de operaciones.

Algunos de nuestros competidores podrían recibir apoyo externo, lo que podría impactar en forma negativa nuestra posición competitiva

Algunos de nuestros competidores podrían recibir apoyo de fuentes externas , tales como los gobiernos de sus propios países, lo cual podría no estar disponible para nosotros. El apoyo podría incluir, entre otros, subsidios, ayuda financiera o exenciones de impuestos. Esta ayuda constituiría una desventaja competitiva que afectaría negativamente nuestras operaciones y desempeño financiero.

Nuestras operaciones están sujetas a regulación medioambiental local, nacional e internacional; costos de cumplimiento en regulaciones aplicables, o las consecuencias de incumplimiento, podrían afectar negativamente nuestros resultados, nuestro negocio o nuestra reputación

Nuestras operaciones están sujetas a normativas medioambientales a nivel local, nacional e internacional. Dichas normativas cubren, entre otras cosas, emisiones a la atmósfera, la eliminación de residuos sólidos y efluentes líquidos, la contaminación acústica generada por los aviones y otras inherentes a nuestra industria. Nuestras operaciones y resultados financieros futuros podrían fluctuar como consecuencia de dichas normativas. El cumplimiento de la regulación existente u otras nuevas que pudieran aplicarse a futuro podría incrementar nuestra base de costos y afectar negativamente nuestras operaciones y resultados financieros. Además, el incumplimiento de dichas normativas podría afectarnos de diversas maneras, entre ellas, los efectos adversos que pueda sufrir nuestra reputación.

Dentro de los riesgos emergentes que pueden generar potenciales cobros de externalidades negativas y afectar la estructura de costos de la operación en un escenario de mediano plazo, identificamos de forma sistemática las emisiones al aire correspondientes a ruido ambiental y gases provenientes de la combustión de los motores con especial relevancia en los gases de efecto invernadero, causantes del calentamiento global y por lo tanto del cambio climático. Con el propósito de aportar a la solución del problema, la compañía ha sido una de las primeras en adquirir aviones de última generación con el objetivo de reducir tanto la huella de carbono como el ruido ambiental en nuestras operaciones y también con una planificación de rutas con foco en el consumo eficiente de combustible y la consecuente minimización de emisiones. Adicional a esto la compañía ha suscrito un compromiso en conjunto con las aerolíneas pertenecientes a IATA de lograr un crecimiento carbono neutro a partir de 2020.

La Unión Europea (“ UE” ) ha adoptado una directiva a través de la cual emisiones existentes bajo un esquema de trading (“ ETS” ) en cada estado miembro de la UE se extiende a las aerolíneas. Esta directiva nos podría requerir la entrega de márgenes anuales de emisiones para operar las rutas desde y hacia los estados miembros de la UE. A la fecha de publicación de este reporte, esta propuesta fue postergada para evaluación en 2016 y regirá para aerolíneas que operan rutas dentro de Europa (lo cual no sería material para las operaciones de LATAM, pero existe la posibilidad que la directiva pudiera ampliarlo a todos los vuelos en el futuro). Aunque es incierto si será implementado en 2016, es altamente probable que en el futuro seremos requeridos a participar de alguna forma en un programa internacional de emisiones de aviones. Actualmente, operamos seis rutas hacia y desde Europa, y servimos a destinos adicionales a través de acuerdos de códigos compartidos.

Nuestro negocio podría verse adversamente afectado por un cambio negativo en la industria aérea causado por eventos exógenos que afecten el comportamiento de viajes o aumenten costos, tales como brote de enfermedades, condiciones climáticas y desastres naturales, guerras o actos terroristas.

La demanda de transporte aéreo puede verse adversamente afectado por eventos exógenos, tales como condiciones climáticas o desastres naturales, epidemias (tales como Ébola y el Zika), ataques terroristas, guerra o inestabilidad política y social. Situaciones de esta índole en uno o varios mercados donde operamos, podrían tener impacto material en nuestro negocio, situación financiera y resultados de las operaciones. Además estos tipos de situaciones pueden tener un efecto prolongado en la demanda de transporte aéreo y en ciertos ítems de costos.

La propagación de enfermedades infectocontagiosas es un riesgo que afecta la salud de nuestro entorno y que cada día nos preocupa más por el aumento del número de viajes y la duración de estos. Dependiendo de la gravedad de estas enfermedades identificamos eventuales impactos de reducción de demanda derivados ya que nuestros clientes prefieren postergar o eliminar sus viajes para disminuir la probabilidad de verse contagiados, así como restricciones a la oferta cuando eventualmente los países sanos controlen la cantidad o impidan la entrada de personas desde países enfermos.

La compañía considera que en un escenario extremo de peligrosidad y ubicación de este brote podría ser crítico para la compañía y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Para ello la compañía i. Desarrolla y ejecuta procedimientos operacionales para mitigar contagio de EIC en coordinación con las autoridades competentes, ii. Realiza campañas preventivas de comunicación para nuestras personas, clientes y sociedad, y en caso de una emergencia declarada iii. Activa el plan de respuesta a emergencias que tiene como objetivo dar continuidad operacional en la compañía en ambientes de catástrofe.

Los ingresos de las aerolíneas dependen del número de pasajeros transportados, la tarifa pagada por cada pasajero y factores del servicio, tales como la puntualidad en los horarios de salida y llegada de vuelos. Durante periodos de neblina, hielo, bajas temperaturas, tormentas y otras condiciones climáticas adversas, algunos o todos nuestros vuelos podrían ser cancelados o tener retrasos significativos, reduciendo así nuestros ingresos. Adicionalmente, los precios de combustibles y suministros, los que constituyen costos significativos para nosotros, podrían aumentar como resultado de ataques terroristas futuros, y en general, el aumento de hostilidades y la reducción de la producción de petróleo, de forma voluntaria u otra, por parte de los países productores de petróleo. Estos aumentos pueden resultar en la combinación de alzas de precios de los pasajes y disminución de demanda por transporte aéreo en general, los cuales tendrían un efecto adverso en los ingresos y resultados de operaciones.

Los Juegos Olímpicos de 2016 que tienen lugar en Brasil, uno de nuestros principales mercados, puede crear desafios operacionales y reducir el tráfico del pasajero corporativo, afectando negativamente nuestro negocio.

Río de Janeiro fue elegido como la sede de los Juegos Olímpicos de 2016 que se realizaran entre el 5 y 21 de agosto. El aumento de tráfico a Brasil durante el período del evento va a crear desafíos operacionales para la Compañía y el consecuente aumento de los retrasos. Además, durante el mes del evento, esperamos una fuerte disminución en el tráfico del pasajero corporativo, aunque esperamos que esta disminución se compense con un aumento en el tráfico del pasajero turista, el efecto neto sobre los ingresos y los yields podrían ser negativos. Nuestra marca LATAM Airlines podría verse afectada si no cumplen plenamente con los requerimientos de nuestros pasajeros durante meses en cuestión o si los déficits de infraestructura en algunos de los principales aeropuertos de Brasil obstaculizan nuestras operaciones regulares.

Acontecimientos en países de América Latina y otros mercados emergentes podrían afectar de manera adversa la economía chilena, impactar negativamente nuestro negocio y resultados operacionales y provocar una caída del precio de mercado de nuestras acciones ordinarias y ADS.

Realizamos parte importante de nuestras operaciones en países de mercados emergentes, particularmente en América Latina. Por lo tanto, los acontecimientos políticos y económicos en estos países, las crisis económicas e inestabilidad política que pudieran tener lugar a futuro, podrían afectar la economía chilena o brasilera, o el valor de mercado de nuestros valores y tener un efecto sustancial adverso en nuestro negocio, situación financiera y resultados operacionales. Aunque la situación económica de otros mercados emergentes puede diferir considerablemente de la de Chile, no podemos garantizar que los acontecimientos que se produzcan en otros países, sobre todo otros países de mercados emergentes, no afecten negativamente el valor de mercado o el mercado mismo de nuestras acciones ordinarias o ADS.

El gobierno brasilero ha ejercido, y podría continuar ejerciendo, influencia significativa sobre la economía brasilera, lo cual podría tener in impacto adverso en nuestro negocio, situación financiera y resultados de operaciones.

La economía brasilera se ha caracterizado por la participación activa del gobierno brasilero, el cual frecuentemente cambia las políticas monetaria, crediticia, fiscal y otras que determinan la economía de Brasil. Las acciones del gobierno brasilero para controlar la inflación e implementar otras políticas han incluido controles de precios y salarios, depreciación del real, controles sobre la repatriación de fondos al exterior, intervenciones del Banco Central para modificar las tasas de interés base, entre otras medidas. No tenemos control ni podemos predecir las medidas y políticas que el gobierno brasilero podría tomar en el futuro. Actualmente hay un escenario de inestabilidad política producto del potencial impeachment de la Presidenta Dilma Roussef.

Riesgos relacionados con nuestras acciones ordinarias y ADS

Nuestros socios controladores podrían tener intereses que difieren de los intereses de nuestros accionistas.

Tenemos dos grupos de socios controladores, el Grupo Cueto ( “ Socios Controladores de LATAM” ) y el Grupo Amaro (“ Socios Controladores de TAM” ). Al 31 de enero de 2015, los socios controladores de LATAM, poseían en total 25,5% de las acciones con derecho a voto, y los controladores de TAM mantenían el 12,0% de las acciones con derecho a voto. Los socios controladores de LATAM pueden elegir tres de los nueve miembros de nuestro directorio y dirigir a nuestra gerencia. Además, los socios controladores de LATAM suscribieron un pacto de accionistas con los socios controladores de TAM, en el cual acordaron que ambos grupos controladores deben votar en conjunto para designar los miembros que los socios controladores de TAM designen para nuestro directorio. Véase “ Item 7. Accionistas Controladores y Transacciones con Partes Relacionadas—Principales Accionistas.”

Bajo los términos del acuerdo de depósito que rige a las ADS, si los titulares de ADS no entregaran a JP Morgan Chase Bank, N.A., en su calidad de depositario de los ADS, instrucciones oportunas para la votación de las acciones ordinarias subyacentes en sus ADR, el depositario estaría habilitado para entregar a una persona designada por el directorio, el derecho a voto discrecional sobre esas acciones ordinarias. La persona designada por el directorio podría tener intereses alineados con los accionistas controladores, los que podría diferir de los intereses de los otros accionistas. Históricamente, nuestro directorio ha designado al presidente, para asumir dicho rol, quien actualmente es Mauricio Amaro.

Las transacciones de nuestras ADS y acciones ordinarias en los mercados de valores es limitada y podría experimentar mayor iliquidez y volatilidad de precios.

Los mercados de valores de Chile son sustancialmente más reducidos, menos líquidos y más volátiles que los principales mercados de valores en Estados Unidos. Además, los mercados de valores de Chile podrían verse sustancialmente afectados por acontecimientos que ocurran en otros mercados emergentes, particularmente en otros países de América Latina. Por lo tanto, aunque usted tiene derecho a retirar del depositario sus acciones ordinarias subyacentes a las ADS en cualquier momento, sus posibilidades de colocar dichas acciones ordinarias subyacentes en la cantidad, al precio y en el momento que desee hacerlo podrían verse considerablemente limitadas. Este mercado de limitadas transacciones también podría generar un incremento en la volatilidad del precio de las ADS o las acciones ordinarias subyacentes a las ADS.

Los tenedores de ADS podrían verse perjudicados por las devaluaciones de monedas y fluctuaciones del tipo de cambio.

Si el tipo de cambio del peso chileno baja en relación al dólar estadounidense, el valor de las ADS y cualquier distribución efectuada sobre las mismas por parte del depositario, podría verse adversamente afectada. El depositario (representado por el banco custodio en Chile) recibe en pesos las distribuciones de efectivo efectuadas respecto de las ADS, quien las convierte a dólares al tipo de cambio vigente y las distribuye a los titulares de ADR que las acreditan. Además, el depositario incurrirá en costos de conversión de moneda extranjera (que habrán de asumir los titulares de ADR) relacionados con la conversión de divisas y posterior distribución de dividendos u otros pagos respecto de las ADS.

Futuros cambios en los controles de inversión extranjera y retención de impuestos podrían afectar negativamente a los residentes no chilenos que invierten en nuestras acciones.

Las inversiones en acciones en Chile por parte de personas no residentes, se han visto sujetas a diversas normas de control del tipo de cambio que rigen la repatriación de inversiones y utilidades. Aunque actualmente no estén vigentes, las normas del Banco Central de Chile obligaban y podrían volver a obligar a los inversionistas extranjeros que inviertan en valores del mercado secundario chileno que mantuvieran una reserva de efectivo o pagaran un arancel sobre la conversión de divisa extranjera para adquirir las acciones. Es más, futuros cambios en el impuesto retenido podrían afectar negativamente a no residentes en Chile que inviertan en nuestras acciones.

No podemos garantizar que a futuro no se impongan restricciones adicionales en Chile a los titulares de ADR, a la enajenación de acciones ordinarias subyacentes a las ADS o a la repatriación del producto de una adquisición, enajenación o pago de un dividendo, ni podemos estimar la duración o el impacto que tendrían en caso de imponerse o exigirse restricciones de dicha índole.

En ciertas circunstancias, los titulares de nuestras ADS podrían verse imposibilitados de ejercer sus derechos preferenciales

La Ley sobre Sociedades Anónimas chilena, contempla que se concederán derechos preferenciales a todos los titulares cuando una sociedad emita nuevas acciones a cambio de efectivo, otorgándole a dichos titulares el derecho a adquirir un número suficiente de acciones para mantener su actual porcentaje de participación. No podremos ofrecer acciones a titulares de ADS y accionistas que se encuentren en Estados Unidos, en virtud de los derechos preferenciales concedidos a accionistas en relación a cualquier emisión futura de acciones a menos que se encuentre vigente una declaración de registro bajo la Ley de Valores de 1933, de Estados Unidos, y sus posteriores enmiendas (la “ Ley de Valores” ), respecto de dichos derechos y acciones, o que exista la posibilidad de eximirse de los requisitos de registro de la Ley de Valores. Al momento de cualquier oferta de derechos, evaluaremos los potenciales costos y obligaciones asociados con cualquiera declaración de registro a la luz del beneficio indirecto para nosotros que suponga permitirle a los titulares estadounidenses de ADR que acreditan ADS y accionistas que se encuentren en los Estados Unidos ejercer sus derechos preferenciales, así como cualesquiera otros factores que puedan considerarse pertinentes en ese momento, y entonces tomaremos una decisión respecto de la alternativa de presentar una declaración de registro. No podemos garantizar que optaremos por presentar una declaración de registro o que los titulares de ADS y accionistas que se encuentren en Estados Unidos podrán ejercer dichos derechos.

No estamos obligados a revelar la misma cantidad de información a nuestros inversionistas como lo están los emisores estadounidenses, y por lo tanto, es posible que ustedes reciban menos información de la que recibirían de una empresa estadounidense similar.

Los requisitos de divulgación corporativa que se aplican en nuestro caso pueden no ser equivalentes a los que se aplican a las empresas estadounidenses, y por ende, es posible que ustedes reciban menos información sobre nuestra empresa de la que recibirían de una empresa estadounidense similar. Estamos sujetos a los requisitos de divulgación de información de la Ley de Valores de 1934, y sus posteriores enmiendas, denominada Ley de Valores. Los requisitos de divulgación aplicables a emisores extranjeros bajo la Ley de Valores son más limitados que los requisitos de divulgación aplicables a emisores estadounidenses. La información pública sobre emisores de valores registrados en las bolsas de valores de Chile aporta menos detalles en ciertos aspectos que la información publicada regularmente por empresas registradas en los Estados Unidos o en algunos otros países. Adicionalmente, los mercados de valores de Chile y las actividades de inversionistas en los mismos están menos regulados en comparación con los de Estados Unidos y en algunos otros países desarrollados.

| PROVEEDORES

Durante el año 2015, y al igual que en años anteriores, los principales proveedores de LATAM Airlines correspondieron a los fabricantes de aviones, Airbus y Boeing. Junto con éstos, LATAM Airlines cuenta con una serie de otros proveedores, fundamentalmente relacionados con accesorios, repuestos y componentes para aviones, tales como Pratt & Whitney, IAE International Aero Engines AG, Rolls-Royce plc, General Electric Comercial Aviation Services Ltd., MTU Hannover, Snecma, CFMI, Air France/KLM, Pratt and Whitney Canada, Honeywell, Hamilton (motores y APU); Zodiac Seats US, Recaro, BE Aerospace, Zodiac Seats UK (asientos); Teledyne (TCS B787-9); Honeywell y Rockwell Collins (Avionics); Air France, LUFTHANSA Technik (Componentes MRO); Panasonic, Thales (Entretenimiento Abordo); Messier Bugatti (Trenes y Frenos); UTC Aerospace (Nacelas). A esto deben agregarse nuestros proveedores de combustibles, tales como Raizen, World Fuel Services, YPF, Petrobras, Terpel, Repsol, Shell, Copex,entre otros.

| SEGUROS

LATAM Airlines, considerando todas aquellas áreas que involucran un riesgo potencial, contrata seguros que pueden ser clasificados en tres principales categorías: Seguros de Aviación, Casco y Responsabilidades Legales. Este tipo de seguros cubre todos los riesgos inherentes a la aeronavegación comercial, tales como aeronaves, motores, repuestos y seguros de responsabilidad civil hacia terceros: pasajeros, carga, equipajes, productos, aeropuertos, etc. Después de la fusión de LAN con TAM, los seguros de ambas compañías empiezan a ser comprados por LATAM Airlines Group, generando aumentos en los volúmenes negociados y resultando en menores costos operacionales.

| SEGUROS GENERALES

Este grupo de seguros permite cubrir todos aquellos riesgos que puedan afectar el patrimonio de la sociedad, particularmente bienes físicos y financieros, los que se resguardan a través de seguros multiriesgos (que incluye riesgos de incendio, robo, equipos de computación, remesas de valores, cristales y otros basados en coberturas de todo riesgo), junto a coberturas tradicionales de vehículos motorizados, transportes aéreo y marítimo, responsabilidad civil de empresa, etc. Seguros de Vida y Accidentes. Este grupo de seguros cubre todo el personal de la empresa: ejecutivos, funcionarios en general y tripulaciones de vuelo.

| MARCAS Y PATENTES

La Compañía y sus filiales utilizan diversas marcas comerciales, que se encuentran debidamente registradas ante los organismos competentes en los diversos países en los cuales desarrollan sus operaciones o constituyen el origen y/o destino de las mismas, con el objeto de distinguir y comercializar sus productos y servicios en dicho país.

| PLAN DE FLOTA

Grupo LATAM Airlines anunció en el 2012 la implementación de un plan de renovación de su flota con el objetivo de reducir la variedad de aeronaves actualmente en operación y retirar gradualmente aquellas menos eficientes. A diciembre 2015, el plan de la Compañía continúa avanzando, habiendo retirado durante el 2015 un total de 19 aviones, entre ellos los últimos siete aviones Dash Q200, tres aviones A340 y tres aviones A330, este último modelo también será retirado completamente de la flota durante el año 2016. Adicionalmente se incorporaron 23 aeronaves de modelos más grandes y eficientes como los A321, Boeing 787-9 y el primer Airbus A350.

En paralelo, LATAM revisó su cronograma de entregas de flota para 2016-2018, alcanzando una reducción de US$ 2,9 billones, o el 36%, de los compromisos de flota en ese periodo, a través de la postergación y venta de aeronaves de largo y corto alcance.  La reestructuración tiene como objetivo, principalmente, ajustar la capacidad a las condiciones actuales de mercado en América Latina, y está en línea con el objetivo de mantener un balance sano y un adecuado nivel de liquidez a través de la reducción de inversiones (Capex). El plan de flota presentado a continuación refleja los compromisos actuales de flota del Grupo:

Nuestra aspiración de ser más.

Para el Grupo LATAM Airlines, alcanzar la aspiración de estar entre las tres mejores aerolíneas del mundo significa avanzar más allá del desempeño meramente económico, incluye lograr la preferencia de los clientes, mejorar la conectividad de la región y consolidar una cultura de trabajo interna. La visión de la Compañía se basa en dinámicas de relación y negocio que se sostienen en el tiempo y buscan generar valor compartido para accionistas, inversionistas, empleados, clientes, proveedores y toda la sociedad, y en las cuales el compromiso con el futuro se construye día a día en el presente.

Para materializar esta visión, el Grupo LATAM Airlines se orienta por la Estrategia Corporativa de Sostenibilidad 2015-2018, que responde a los temas materiales más importantes identificados por la Compañía, los cuáles fueron definidos el año 2013 y son revalidados anualmente para mantener a LATAM como líder en la industria. La Estrategia Corporativa de Sostenibilidad está alineada a los pilares estratégicos del negocio – liderazgo en red, marca líder y experiencia del cliente, competitividad en costos, fuerza operacional, y gestión de riesgos – y se compone de tres dimensiones:

• Gobernanza de Sostenibilidad: la Compañía adopta un posicionamiento claro y transparente acerca de sus compromisos y objetivos; las estructuras internas de toma de decisión, ejecución y monitoreo de resultados dan soporte a la ejecución de la estrategia;
• Cambio Climático: equilibrar una visión de mitigación de riesgos y búsqueda de nuevas oportunidades en la gestión de impactos ambientales reales y potenciales del negocio, con énfasis en la reducción de la huella de carbono, uso de fuentes alternativas de energía y acciones de eco eficiencia;
• Ciudadanía Corporativa: hacer del negocio y de las relaciones que mantiene LATAM en su cadena de valor un catalizador socioeconómico y de equilibrio ambiental en la región a través de acciones de desarrollo laboral, inversión social privada, estímulo a buenas prácticas y fomento al turismo.

Estas tres dimensiones rigen la actuación de la Compañía y la ayudan a afrontar la responsabilidad con los diversos públicos con que se relaciona en su rol de líder en la región.

En el día a día, la estrategia del Grupo LATAM Airlines se traduce en iniciativas llevadas a cabo de forma conjunta por distintas áreas de la Compañía y en el monitoreo de temas materiales, es decir aquellos que son relevantes para la Compañía y su sector de actuación. La definición de estos temas permite gestionar los puntos críticos, definir y hacer el seguimiento de metas, establecer planes de acción para los principales impactos y comunicar el compromiso de la organización alineada a las expectativas y necesidades de sus públicos de interés.

Finalmente, para el Grupo LATAM Airlines, el 2015 fue un año de logros y nuevos proyectos. Por segundo año consecutivo se logró mantener la categoría Mundial del Índice de Sostenibilidad Dow Jones, que selecciona las 319 empresas con mejor evaluación en temas económicos, sociales y ambientales dentro de las 2500 más grandes a nivel mundial. Como proyecto destacado, la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos comenzó un proceso de mapeo de stakeholders con el fin de identificar temas críticos, priorizar y establecer canales de comunicación y, últimamente, generar acciones en conjunto con los grupos de interés.

Nuestra gestión de la sostenibilidad.

Definimos gobernanza como el sistema que moviliza, monitorea e integra la sostenibilidad en el negocio. La estructura de toma de decisiones es una de las dimensiones más importantes al momento de dirigir una Compañía, y cobra aún más relevancia si se busca salir del espacio tradicional empresarial y transitar hacia una organización que aporte profundamente al desarrollo sostenible, ampliando la visión del negocio e incorporando en la toma de decisiones a otros grupos de interés. Es por ello que en LATAM Airlines Group estamos comprometidos con incorporar la sostenibilidad desde la alta dirección de la Compañía, lo que se materializa en los múltiples reconocimientos que hemos recibido en el último tiempo, tales como el pertenecer al índice de sostenibilidad de Dow Jones, al índice de sostenibilidad de la Bolsa de Santiago, entre otros.

Como parte de la implementación de la estrategia de sostenibilidad, el reporte de la gestión de estos temas se trasladó directamente al comité ejecutivo del grupo LATAM, donde además se revisan los objetivos y metas de la estrategia de sostenibilidad de la Compañía.

Las prácticas de gobierno corporativo de la Compañía están sujetas a continua revisión, asegurando que se cumplan tanto las políticas y códigos internos como las regulaciones de los mercados donde operamos. La toma de decisiones y las actividades comerciales deben incorporar los principios éticos y de conducta definidos en el Código de Conducta del Grupo LATAM.

Éste código fue publicado en 2014 y se capacita a todos los funcionarios para su conocimiento y aplicación, entregando una orientación y lineamientos únicos para la relación con los diferentes grupos de interés.

Para garantizar el correcto relacionamiento con los representantes de gobiernos y asociaciones, tenemos como marco de actuación el Código de Conducta de LATAM, sus Políticas Anticorrupción, sus Políticas de Regalos, Entretenimientos y Viajes para Funcionarios Públicos y Terceros Representantes, así como de Regalos, Entretenimiento y Hospitalidad para Clientes y Proveedores, además del irrestricto apego a la legislación aplicable en los distintos países en que operamos. Respecto a los convenios o aportes financieros a nombre del grupo para causas de caridad, sociales o políticas, el Código determina que la aprobación del directorio es necesaria.

En términos específicos del ámbito de la Sostenibilidad, Grupo LATAM Airlines es signatario del Pacto Global y se rige por los principios de la ISO 26000. Reporta anualmente su gestión en un Reporte de Sostenibilidad con lineamientos GRI y participa del índice de Sostenibilidad Dow Jones y del Carbon Disclosure Project.

Nuestro compromiso con el medio ambiente.

La Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático define a este fenómeno como un cambio en el clima que altera la atmósfera mundial, generando efectos nocivos significativos en la composición, la capacidad de recuperación o la productividad de los ecosistemas naturales. Lograr estabilidad y controlar la liberación de gases de efecto invernadero es el objetivo fundamental para combatirlo.

Siendo conscientes de los impactos generados como industria (responsable de un 2% de las emisiones de gases de efecto invernadero atribuibles a la actividad humana), desarrollamos una estrategia de cambio climático que nos permite abordar iniciativas en dos ámbitos: impacto y rentabilidad, con acciones directamente relacionadas a los impactos de nuestras operaciones, que son abordados desde el punto de vista de la gestión de riesgos, y controlados y mitigados por medio de nuestro sistema de gestión; e involucramiento y reconocimiento, cuyo foco está en iniciativas de concientización y capacitación de nuestros colaboradores y la difusión de acciones y buenas prácticas ambientales.

El Sistema de Gestión Ambiental del Grupo LATAM Airlines, alineado a los requerimientos de la ISO 14001 para las operaciones terrestres y el IEnvA (IATA Enviromental Assessment) desarrollado en conjunto con IATA por y para las aerolíneas especialmente para la gestión de sus operaciones aéreas, establecen programas de eficiencia a los aspectos ambientales significativos, controles operacionales, optimización de procesos y gestión de los riesgos asociados a las emisiones de la operación. Durante 2015 tuvimos dos grandes hitos: LAN CARGO se convirtió en la primera Compañía aérea de carga con operaciones en el Aeropuerto Internacional de Miami en recibir la certificación internacional ISO 14001:2004, y también alcanzamos la certificación de la segunda etapa de IEnvA, el mayor nivel que se puede obtener en este sistema, para los vuelos internacionales operados por LAN desde Chile.

La mayor parte de nuestras emisiones de gases de efecto invernadero provienen de la quema de combustibles, por lo que aumentar la eficiencia, reducir el consumo y realizar una buena gestión sobre este aspecto es clave. En este sentido tenemos un plan de renovación de flota que nos permite operar con aeronaves modernas con motores de última generación e incluir criterios de eficiencia en las decisiones de flota de la Compañía que nos permiten ser una de las aerolíneas más eficientes en emisiones por kilómetro pasajero transportado de la industria aérea mundial. Durante 2015, los programas de eficiencia en combustible de LAN y TAM se unificaron en un solo programa llamado LATAM Fuel el cual gestiona todas las iniciativas de ahorro de combustible, que incluyen proyectos operacionales y tecnológicos que varían desde hacer más eficientes nuestras operaciones hasta mejorar la gestión de tráfico aéreo y la inclusión de desarrollos estructurales en aeronaves. Los resultados de la implementación de estas iniciativas durante 2015 corresponden a un ahorro de combustible de más de 38 millones de galones que se traducen en que dejamos de emitir más de 360 mil toneladas de CO2, además de reducción de ruido y una mejora en la calidad de aire local.

Estamos comprometido con la meta de la industria de alcanzar un crecimiento carbono neutro al 2020, para esto realizamos diversas acciones con el fin de disminuir nuestra huella de carbono. El desarrollo de energías alternativas sostenibles es un punto importante para la industria de transporte aéreo, y como LATAM Airlines Group nos alineamos a estos esfuerzos y vamos a seguir trabajando hacia el desarrollo y la futura incorporación de combustibles alternativos sostenibles. Además de la eficiencia de combustible en vuelo, tenemos iniciativas de eficiencia energética en tierra. Y, sumado a lo anterior, desde 2012 en Perú y 2014 en Colombia, neutralizamos las emisiones de nuestras operaciones terrestres a través de programas locales de reforestación.

El desafío estratégico de LATAM Airlines Group es convertirse en líder y referente mundial en cambio climático, aportando a su vez a la eficiencia y competitividad de la Compañía.

Nuestro compromiso con la región.

La Ciudadanía Corporativa busca enriquecer los vínculos con clientes, empleados, comunidades, gobiernos y proveedores, construyendo relaciones positivas que aporten a la Compañía, a la sociedad y a los destinos donde operamos. Permite obtener la “Licencia Social” para operar, es decir el voto de confianza de los públicos de interés. La Ciudadanía Corporativa incluye la filantropía, pero amplía el marco de visión para incluir acciones que mejoran el impacto social.

En la Estrategia Corporativa de Sostenibilidad 2015-2018 se definen cuatro focos de acción que involucran tanto a las comunidades de los destinos donde operamos como a nuestras personas:

• Apoyar la cultura interna de la Compañía y el bienestar de sus colaboradores.
• Integrar variables sociales y ambientales en productos y servicios que mejoran la experiencia del cliente.
• Contribuir al desarrollo económico de los destinos donde opera.
• Contribuir a la preservación del patrimonio cultural y ambiental de América Latina.

Esta mirada se alinea con dos pilares estratégicos de la Compañía: “Marca y Experiencia de Cliente” y “Fortaleza Organizacional”, esenciales para fomentar una cultura donde cada una de las nuestras acciones y decisiones considere equilibradamente su impacto no solo sobre los resultados sino también sobre las personas y clientes. Para asegurar que esa experiencia diferenciadora que LATAM busca entregar a sus clientes sea consistente en el tiempo –independiente del  país donde se opere–   la Compañía tiene  un propósito común que da dirección, motiva y moviliza las acciones de las más de 51 mil personas que integran el equipo humano de la empresa.

Para dar cumplimiento a este objetivo, LATAM cuenta con tres guías o pilares que  orientan el comportamiento  para ofrecer un servicio memorable y diferenciador:

• Seguridad: garantizamos en todo momento nuestra seguridad, la de nuestro equipo y la de nuestros clientes.
• Ser Atentos: nos preocupamos por las necesidades y emociones de las personas y resolvemos con gentileza.
• Eficiencia: nos esforzamos por superarnos continuamente centrados en lo que es importante para el cliente.

Ofrecer un servicio de excelencia y proporcionar una experiencia diferenciada para los clientes es un punto fundamental para el éxito de los negocios de Grupo LATAM, tanto en el segmento de pasajeros como en el de carga. En este sentido, los proyectos relacionados al pilar de experiencia de Clientes y Marca son muy relevantes.

Buscamos optimizar nuestros procesos desde una cultura de mejora continua, trabajando para conquistar la confianza y fidelización de nuestros clientes;  desde la planificación, oferta de vuelo, el check-in o embarque, hasta la finalización del viaje o la entrega de la mercadería transportada. Estamos trabajando con la convicción de transformar la experiencia de un viaje tradicional en algo ágil, rápido, con menos tiempo de espera en aeropuertos, menor tiempo entre las conexiones, más opciones de entretenimiento a bordo y mayores informaciones en caso de contingencia.

El proyecto más importante relacionado a la experiencia de los clientes, es el proyecto “Twist”, el cual establece transversalmente una nueva cultura organizacional. Durante el 2015 se implementaron las primeras etapas de este proyecto en el aeropuerto de Brasilia y en el Contact center de Santiago.

El primer paso fue identificar la manera como se organizan los equipos, el flujo de demanda, los perfiles de los clientes y las necesidades de las unidades. La propuesta es elaborar una estrategia global, con bajadas específicas, adaptándose a los requerimientos y realidades locales.

Durante tres meses, los equipos de transformación implementaron cambios en las rutinas operacionales y monitorearon los resultados. Se llevaron a cabo más de 40 iniciativas, abarcando desde la manera de aplicar las políticas compañía hasta la repartición de roles y responsabilidades; adoptando además herramientas de monitoreo de la satisfacción de los clientes en tiempo real. Una pieza clave fue un aumento en el compromiso de los colaboradores dado por una mayor autonomía en la toma de decisiones.

Los resultados fueron positivos en las 3 dimensiones que se monitorearon: satisfacción del cliente, compromiso de los trabajadores y productividad. La iniciativa se extenderá al resto de la red de servicios durante 2016 y 2017.

Al operar en múltiples países de la región, el alcance de nuestro impacto es amplio; afectando a todas las comunidades que operamos a través de la conectividad generada y el impacto local de nuestras operaciones. Es por ello que, hemos definido, en el marco de nuestro vínculo con las Comunidades, que buscaremos contribuir al desarrollo económico y a la conservación del patrimonio cultural y ambiental de América Latina.

Respecto de la gestión de proveedores, se podría  definir el 2015 como un año de alineamiento interno, de implementación de políticas y procedimientos de adquisición de productos y servicios y de gestión de proveedores; consolidando la política de compras LATAM, la cual se basa en el Código de Ética y anti corrupción del Grupo LATAM, además de las regulaciones específicas que los países donde la compañía opera. El documento es el resultado de un extensivo proceso desarrollado por los equipos de Compras, Compliance y Legal.

Esta nueva política define la relación con los proveedores, en particular en la gestión de riesgos, códigos éticos, cumplimiento legal y criterios sociales y ambientales.

Buscamos contribuir al desarrollo de la región mediante la promoción del turismo sostenible, posicionándonos como líderes en sostenibilidad en la región.

En el marco del turismo sostenible, en 2015 el programa Cuido mi Destino (CMD) cumplió 6 años de vida en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador y Perú, y se realizó por primera vez también en Brasil. En él, estudiantes y miembros de la comunidad trabajan conjuntamente en la recuperación de espacios públicos de valor turístico, como monumentos y/o construcciones importantes de cada ciudad. Como parte del programa CMD, estudiantes y autoridades reciben charlas formativas sobre conciencia turística, medioambiente y cultura local, impulsando así el turismo responsable y promoviendo el cuidado del patrimonio histórico y cultural Latinoamericano. Desde su creación en 2009, el programa se ha desarrollado 59 veces en 24 localidades de Latinoamérica, con la participación de más de 3.000 estudiantes y voluntarios del Grupo LATAM Airlines.

Por último, buscamos, a través de nuestra operación, apoyar la Inversión Social, que hemos enfocado en el aporte que podemos generar a organizaciones no gubernamentales, que con su labor buscan contribuir al desarrollo del continente combatiendo la pobreza, velando por la preservación ambiental, la ciudadanía y la protección a los derechos humanos. Apoyamos con el transporte de voluntarios o donaciones directas. Durante 2015 se donaron 3.537 pasajes y se transportaron más de 120 toneladas de bienes y artículos para apoyar casos de catástrofes.

| DIVERSIDAD CORPORATIVA

Grupo LATAM reconoce y respeta la diversidad al interior de la organización, lo que se refleja en la composición de su dotación, donde se procura brindar iguales oportunidades para hombres y mujeres de distintas nacionalidades y rango etáreo para desempeñarse en las distintas áreas.

Asimismo, la Compañía se preocupa de ofrecer prácticas laborales justas, en cumplimiento con las legislaciones aplicables en cada país donde opera, incluyendo la prohibición y rechazo de todas las formas de discriminación y acoso.

Al propiciar igualdad de acceso y tratamiento justo a todos los empleados y colaboradores, considerando el mérito como base, se aumenta el éxito de la Compañía y, al mismo tiempo, se promueve el progreso de los individuos.

| DIVERSIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

| DIVERSIDAD EN LA GERENCIA

| DIVERSIDAD EN EL DIRECTORIO

| proporción de sueldo bruto por género

Nuestra relación con nuestros stakeholders.

La Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático define a este fenómeno como un cambio en el clima que altera la atmósfera mundial, generando efectos nocivos significativos en la composición, la capacidad de recuperación o la productividad de los ecosistemas naturales. Lograr estabilidad y controlar la liberación de gases de efecto invernadero es el objetivo fundamental para combatirlo.

Siendo conscientes de los impactos generados como industria (responsable de un 2% de las emisiones de gases de efecto invernadero atribuibles a la actividad humana), desarrollamos una estrategia de cambio climático que nos permite abordar iniciativas en dos ámbitos: impacto y rentabilidad, con acciones directamente relacionadas a los impactos de nuestras operaciones, que son abordados desde el punto de vista de la gestión de riesgos, y controlados y mitigados por medio de nuestro sistema de gestión; e involucramiento y reconocimiento, cuyo foco está en iniciativas de concientización y capacitación de nuestros colaboradores y la difusión de acciones y buenas prácticas ambientales.

El Sistema de Gestión Ambiental del Grupo LATAM Airlines, alineado a los requerimientos de la ISO 14001 para las operaciones terrestres y el IEnvA (IATA Enviromental Assessment) desarrollado en conjunto con IATA por y para las aerolíneas especialmente para la gestión de sus operaciones aéreas, establecen programas de eficiencia a los aspectos ambientales significativos, controles operacionales, optimización de procesos y gestión de los riesgos asociados a las emisiones de la operación. Durante 2015 tuvimos dos grandes hitos: LAN CARGO se convirtió en la primera Compañía aérea de carga con operaciones en el Aeropuerto Internacional de Miami en recibir la certificación internacional ISO 14001:2004, y también alcanzamos la certificación de la segunda etapa de IEnvA, el mayor nivel que se puede obtener en este sistema, para los vuelos internacionales operados por LAN desde Chile.

La mayor parte de nuestras emisiones de gases de efecto invernadero provienen de la quema de combustibles, por lo que aumentar la eficiencia, reducir el consumo y realizar una buena gestión sobre este aspecto es clave. En este sentido tenemos un plan de renovación de flota que nos permite operar con aeronaves modernas con motores de última generación e incluir criterios de eficiencia en las decisiones de flota de la Compañía que nos permiten ser una de las aerolíneas más eficientes en emisiones por kilómetro pasajero transportado de la industria aérea mundial. Durante 2015, los programas de eficiencia en combustible de LAN y TAM se unificaron en un solo programa llamado LATAM Fuel el cual gestiona todas las iniciativas de ahorro de combustible, que incluyen proyectos operacionales y tecnológicos que varían desde hacer más eficientes nuestras operaciones hasta mejorar la gestión de tráfico aéreo y la inclusión de desarrollos estructurales en aeronaves. Los resultados de la implementación de estas iniciativas durante 2015 corresponden a un ahorro de combustible de más de 38 millones de galones que se traducen en que dejamos de emitir más de 360 mil toneladas de CO2, además de reducción de ruido y una mejora en la calidad de aire local.

Estamos comprometido con la meta de la industria de alcanzar un crecimiento carbono neutro al 2020, para esto realizamos diversas acciones con el fin de disminuir nuestra huella de carbono. El desarrollo de energías alternativas sostenibles es un punto importante para la industria de transporte aéreo, y como LATAM Airlines Group nos alineamos a estos esfuerzos y vamos a seguir trabajando hacia el desarrollo y la futura incorporación de combustibles alternativos sostenibles. Además de la eficiencia de combustible en vuelo, tenemos iniciativas de eficiencia energética en tierra. Y, sumado a lo anterior, desde 2012 en Perú y 2014 en Colombia, neutralizamos las emisiones de nuestras operaciones terrestres a través de programas locales de reforestación.

El desafío estratégico de LATAM Airlines Group es convertirse en líder y referente mundial en cambio climático, aportando a su vez a la eficiencia y competitividad de la Compañía.